الف) منظر مشتری

 

امروز بیانیه فلسفه وجودی بسیاری از شرکت ها بر مشتری تمرکز دارد. برای مثال یک فلسفه وجودی رایج «رتبه اول بودن در تحویل ارزش به مشتری» است. این منظر بر خصوصیاتی از محصول / خدمت تمرکز دارد که از نقطه نظر مشتری برای او ارزش ایجاد می کند. ترکیبی از سنجه های داخلی و خارجی این منظر را تعریف می‌کنند مانند: زمان، کیفیت، عملکرد، هزینه و خدمات.

 

برای انتخاب معیارهای منظر مشتری باید ‌به این سوالات پاسخ داده شود : مشتریان هدف ما چه کسانی هستند؟ ارزش قابل ارائه ما به مشتری چیست؟ مشتریان از ما چه انتظاراتی دارند؟ اگر چه این سوالات ساده به نظر می‌رسند اما پاسخ به هر کدام چالش بزرگی برای سازمان به شمار می رود.

 

استراتژی بعضی از سازمان ها “همه چیز برای همه مشتریان است. اما مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر مشتری، نمی تواند باعث تمایز یک سازمان نسبت به رقبای خودش شود. تعیین ارزش قابل ارائه به مشتریان یکی دیگر از مشکلات و چالش های سازمان ها است. بسیاری از سازمان ها یکی از سه مورد زیر را به عنوان ارزش قابل ارائه به مشتریان انتخاب می نمایند:

 

• تعالی عملیاتی:این سازمان ها بر پایین آوردن قیمت و افزایش اعتماد تمرکز دارند. فروشگاه های زنجیره ای وال مارت در این دسته سازمان ها قرار می‌گیرد.

 

• رهبری محصول: این سازمان ها همواره به دنبال نوآوری و ارائه بهترین کالا در بازار هستند. سونی نمونه ای از یک رهبر محصول در حوزه الکترونیک است.

 

• رابطه و صمیمیت با مشتری: این سازمان ها از طریق کسب دانش عمیق از نیازهای مشتری تلاش می‌کنند ارتباطات بلند مدت با مشتریان ایجاد کنند.

 

ب) منظر فرایند داخلی

 

در این منظر سازمان باید فرایندهایی را مشخص کند که با برتری یافتن در آن ها بتواند برای مشتریان و نهایتاًً سهام‌داران خود ارزش بیافریند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام کارها و اثربخش یک یا چند فرایند عملیاتی است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی مانند زمان چرخه کیفیت ، مهارت های کارکنان، بهره وری و … جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. شرکت ها همچنین باید شایستگی های اصلی و تکنولوژی هایی که تضمین کننده رهبری بازارشان است را شناسایی نموده و اندازه گیری کنند. این سنجه ها باید بین نظرات مدیران ارشد ‌در مورد فرایندهای کلیدی کسب و کار و شایستگی های افرادی که آن وظایف را انجام می‌دهند، ارتباط بر قرار نماید. این ارتباط تضمین می‌کند که کارکنان در سطوح پایین، اهداف کمی روشن و واضحی برای انجام فعالیت، تصمیم گیری و فعالیت های بهبود دارند و در نهایت منجر به حصول چشم انداز و فلسفه وجودی سازمان می شود. بهبود در سنجه های این منظر موجب افزایش نتایج مالی و بهبود شاخص های مرتبط با مشتری می شود.

 

ج) منظر رشد و یادگیری

 

سنجه های منظر مشتری و فرایندهای داخلی کسب و کار، پارامترهایی را شناسایی می نمایند که در موفقیت رقابتی سازمان بسیار با اهمیت است. به منظور دستیابی ‌به این هدف سازمان باید همواره محصولات و فرایندهای خود را بهبود بخشد و همچنین توانایی معرفی فرایندها و محصولات کاملا جدید را داشته باشد. در واقع از طریق اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری می توان به اهداف تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهام‌داران رسید. این اهداف و سنجه ها، توانمند سازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر هستند و ظرفیت شرکت را در نوآوری، بهبود مستمر و یادگیری می سنجند.

 

اهداف بلند مدت اصلی این منظر افزایش انعطاف پذیری و سرمایه گذاری جهت توسعه آینده و بهره مندی از فرصت های جدید است. این منظر شامل فعالیت هایی است که اغلب به وسیله بخش های منابع انسانی، مالی و تکنولوژی اطلاعات اداره می شود و شامل دارایی های نامشهود زیر می شود:

۱- سرمایه انسانی (مهارت ها، استعداد و دانش کارگران)

 

۲- سرمایه اطلاعاتی (پایگاه داده، سیستم های اطلاعاتی، شبکه ها و زیرساخت های تکنولوژیکی)

 

۳- سرمایه سازمانی (فرهنگ ، رهبری ، هم سویی کارگران ، کار گروهی و مدیریت دانش)

 

در این منظر، سازمان نه تنها باید دانش چگونگی درک و ارضای نیازهای مشتری را توسعه دهد بلکه باید بهره وری و کارایی فرایندها را در حدی نگه دارد که برای مشتری ارزش ایجاد کند. اهداف رایج این منظر عبارتند از:

 

۱- توسعه مهارت ها و شایستگی های خاص

 

۲- فراهم نمودن ابزارهای مناسب IT

 

۳- داشتن اطلاعات مشتری.

 

د) منظر مالی

 

مؤلفه‌ های این منظر به ما می‌گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاًً به چه نتیج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. این منظر از کارت امتیازی متوازن، خواسته های مورد نظر سهام‌داران را بیان می‌کند. اهداف و مؤلفه‌ های این منظر عبارت اند از:

 

۱- سود آوری

 

۲- بازگشت سرمایه

 

۳- ارزش افزوده اقتصادی

 

۴- رشد فروش

 

۵- موقعیت و سهم بازار

 

۶- جریان نقدی

 

به طور کلی می توان اهداف اصلی سهام‌داران را به دو دسته تقسیم نمود:

 

• تولید درآمد

 

• بهره وری و اثر بخشی هزینه

 

چارچوب استراتژهای مالی ساده است چرا که شرکت ها از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر می‌توانند سود بیشتری ایجاد کنند. به همین علت است که عملکرد مالی شرکت با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‌یابد.

 

متدولوژی کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتن ارائه شده است شامل چهار وجهی است که در بالا عنوان شد. اما بعضی از محققین به تناسب سازمان خود این منظرها را تغییر داده‌اند. به عنوان مثال منظر کارکنان و منظر تامین کنندگان، عملکرد پرسنل، منظر امنیت، تولید و منظر محیطی به مدل چهار وجهی اضافه شده است.

 

مزایای کارت امتیازی متوازن

 

بر خلاف سیستم های اندازه گیری سنتی که گرایش به سمت کنترل دارند کارت امتیازی متوازن، «استراتژی و چشو انداز» و نه کنترل را در مرکز متدولوژی خود قرار می‌دهد. سیستم های سنتی، وظایف خاصی که کارکنان باید انجام دهند را تعیین می‌کنند سپس به منظور اطمینان از اینکه آیا وظایف و فعالیت ها انجام شده، آن ها را اندازه گیری می‌کنند. در واقع این سیستم ها تلاش می‌کنند تا رفتار افراد را تحت کنترل خود درآورند. اما کارت امتیاز متوازن اهداف را تعیین می‌کند. فرض بر این است که افراد ، فعالیت ها و وظایفی که برای دست یابی به آن اهداف ضروری است را انجام خواهند داد. در این متدولوژی مدیران ارشد می دانند که نتایج نهایی چه باید باشد اما تعیین نمی کنند که چگونه کارکنان می‌توانند به آن نتایج دست یابند زیرا شرایط کار به طور قابت تغییر می‌کند. نقش معیارهای تعیین شده در کارت امتیازی متوازن هدایت افراد به سمت چشم انداز کلی است. کاپلان و نورتن معتقدند کارت امتیازی متوازن باید به عنوان سیستم یادگیری ، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود نه به عنوان سیستم کنترل. ‌بنابرین‏ کارت امتیاز متوازن موجب حرکت رو به جلو سازمان می شود.