این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.
۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک
اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:
الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی
الف: قاعده روی
قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.
ب : قاعده شکنی
در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸ میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)
۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها
مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.
۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها
پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.
به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)
۲-۱-۱۱)الگوی فرصت
رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :
استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.
الف)استراتژی های آگاهانه
فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.
ب)استراتژی های خلاقانه
در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.
ج) استراتژی آینده‌نگر
چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.
د) استراتژی آینده‌ساز
چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.
مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.
۲-۱-۱۲)مزایا و معایب
هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)
۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک: مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.
- مدیریت استراتژیک به فرایند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).
- مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است. آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).
۲-۱-۱۳-۱) ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. تغییرات شگفت‌آوری که سازمان‌ها را احاطه کرده، پیچیدگی‌های تصمیمات سازمانی،جهانی شدن، سرعت فن آوری مطالعات و ارتباطات، همگی لزوم به‌کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک را برای مواجهه با این‌گونه مسائل بیشتر از گذشته نشان می‌دهد. مدیران باهوش دریافته‌اند که با تعیین و تبین اهداف و مأموریت‌های سازمان در درازمدت بهتر می‌توانند برنامه‌های خود را به ثمر برسانند.
سازمان بهتر کار می‌کند و نسبت به محیط واکنش مناسب تری نشان می‌دهد، به کمک این برنامه‌ریزی مدیران جهت‌گیری‌های خود را در آینده مشخص کرده و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز می‌کنند. داشتن این شیوه تفکر و برنامه‌ریزی به مدیران کمک می‌کند تا تصویر روشنی از سازمان و هدف‌های آن به دست آورند و فعالیت‌های سازمان را تحت یک برنامه واحد هماهنگ کنند. داشتن تفکر استراتژیک به معنای آمادگی ذهنی و اجرایی همه آحاد سازمان برای انطباق با شرایط یا تقدم زمانی و معنایی بر تغییرات محیطی است. تغییرات شدید و سریع عوامل محیط بیرونی ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک و داشتن تفکرات استراتژیک را الزامی می‌سازد. محیط‌های بیرونی و اهمیت آن که ضرورت داشتن این برنامه‌ریزی را روشن می‌سازد به شرح زیر است :(کاشانی،۱۳۷۵)
محیط اقتصادی
رویکرد تجارت جهانی
تجارت الکترونیکی و تهدیدها و فرصت‌ها.
تعامل اقتصادی بین کشورها.
بی‌ثباتی اقتصاد جهانی.
تعامل شدید بین مؤلفه‌های اقتصاد جهانی.
محیط فرهنگی و اجتماعی
سرعت فن آوری مطالعات و دسترسی مردم به آن.
افزایش خواسته‌های مشتری.
بهبود ارتباطات فرهنگی.
محیط تکنولوژیکی
تغییرات شدید تکنولوژیکی.
بهبود ارتباطات تکنولوژیکی جهانی.
تکنولوژی سخت‌افزاری در صورت توزیع شدیداً افزایش‌یافته.
دانلود مطالب پژوهشی با موضوع تاثیراستراتژی‌های تحول براثربخشی سازمانی درشهرداری کاشان- فایل ۴
