۶ – حقوق و مزایا.
۷ - شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان.
چه چیزی را ارزیابی میکنند؟
شاخص یا شاخصهایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب میکند برآنچه آنها انجام میدهند اثر بسیار شدیدی دارد.

نتایج کار فردی: اگر قرار باشد هدف (و نه وسیله ) مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر یا کارمند را ارزیابی کند. اگر قرار باشد نتیجه کار مدیر یک کارخانه مورد ارزیابی قرار گیرد، در آن صورت باید از شاخصی چون میزان تولید، ضایعات و اسقاط و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاده کرد.
رفتارها: در این مورد مدیر رفتار فرد مورد ارزیابی قرار میدهد. رفتارهای یک مدیر کارخانه را که میتوان مورد ارزیابی قرار داد احتمالاً شامل سرعتی خواهد شد که وی در ارائه گزارش ماهانه دارد یا شیوه رهبری ویژهای است که وی آن را به اجرا در میآورد.
ویژگیها: اگرچه ویژگیهای فردی متداولترین شاخصهایی است که سازمانها برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود به کار میبرند، ولی از همه ضعیفتر است. ما میگوییم که این شاخص در مقایسه با نتیجه عملکرد یا رفتار فرد ضعیفتر است زیرا با عملکرد واقعی فرد به هنگام انجام وظیفه (در مقایسه با دو شاخص دیگر) فاصله بیشتری دارد. ویژگیهای چون داشتن «یک نگرش خوب »، نشان دادن «اطمینان»، «هوشیار» یا «صمیمیبودن» یا داشتن «تجربه بسیار زیاد»، احتمالاً، با نتایج کار مثبت رابطه ای مستقیم دارند، ولی این امکان هم هست که چنین رابطهای وجود نداشته باشد. این یک واقعیت است که غالبا سازمانها ویژگیهای فرد را به عنوان شاخصهایی برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار میدهند و شایسته نیست که ما این واقعیت را نادیده بگیریم (رابینز، ۱۳۷۸: ۱۰۱۲).
استراتژیهای بهسازی عملکرد
استراتژیهای بهسازی عملکرد را می توان به دو گروه تقسیم کرد:
آنها که برای کاهش دادن یا مهارکردن نارساییهای موجود به کار گرفته میشوند وآنها که برای جلوگیری از بروز نارساییها به کار برده میشوند.
استراتژیهای رفتاری مثبت
وقتی زیردستان نارساییهای رفتاری شغلی دارند، شاید استفاده از استراتژیهای رفتاری مثبت، اثربخش باشد. رویکرد مثبت به سوی بهسازی، تلاشهایی را میطلبد در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاسهای رفتاری و برقراری نظامهای حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه. برای اجرای چنین استراتژی، باید به تهیه و تدوین مقیاسهای دقیق رفتاری برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را میتوان با بهره گرفتن از فن رویدادهای حساس برای تعیین رفتارهای حساس عملکردهای اثربخش و غیراثربخش انجام داد.
استراتژیهای رفتاری منفی
استراتژیهای منفی، بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه، تاکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمانها به کار گرفته میشود؛ چرا که میتواند نتایج نسبتا فوری به دست دهد. آثار منفی آن را میتوان به مد شماری از اصول هشداردهنده کاهش داد؛ از جمله:
۱- دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمانها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین میکنند.
۲– اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار اثربخش و پیآیند منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.
۳– اجرای اقدام انضباطی یکسان برای رفتار یکسانی که از هر فرد سر می زند: انضباط باید منصفانه و پایدار باشد.
۴– اجرای اقدام انضباطی به طور غیرشخصی: انضباط باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد و نه یک فرد خاص.
۵– برنامههای کمکرسانی به کارکنان
این گونه برنامههای کمکرسانی بویژه برای کارکنانی طرحریزی میشود که دچار مشکلات مزمن شخصی هستند و این مشکلات میتواند، بر عملکرد شغلی حضور مرتب آنان اثر بگذارد. از جمله برنامه هایی که برای این منظور پدید آمدهاند:
۱ – برنامههای درونسازمانی که ویژه کارکنان حرفهای تدوین میشود.
۲– برنامههای مرتبط با خدمات عمومی (کمک به معتادین، مسائل خانواده، و…).
۳– برنامههای مشترک که در آنها،تعدادی موسسه به یاری هم،کمکهای حرفهای لازم را فراهم میآورند.
۴– برنامههای بازپروری کارکنان که با کمک موسسات موجود در جامعه به اجرا در میآیند.
۵– برنامههایی که از طریق خدمات مشاوران مدیریت، ارائه میشوند.
هریک از برنامهها، شایستگیهای خود را دارد و برای موقعیتی خاص وسازمانی خاص موثر است.
۶ - مشاوره
برای تغییر عادات مرتبط با غیبتهای مکرر، برخی موسسات یک برنامه مشاوره ارائه کردهاند که مبتنی است بر فنون راهحلیابی وهدفگذاری. این رویکرد، معطوف حدود ۵ تا ۱۰ درصد از نیروی کاری است که سابقه غیبت دارد (شولر، ۱۳۸۸: ۳۵۴-۳۴۹) .
عملکرد کارکنان و عوامل موثر برآن
عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای موفقیت سازمانهاست. عملکرد خوب به معنی بهره وری،کیفیت، سودآوری و مشتری مداری است. به همین دلیل است که سازمانهای موفق جهان، تلاش زیادی میکنند تا عوامل موثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی و مدیریت کنند و به این توفیق دست یابند که با فراهم کردن این عوامل، بر عملکرد کارکنانشان (هم از نظر میزان و هم از نظر کیفیت) بیفزایند. برای ارتقای عملکرد و بهبود رفتارهای کارکنان، بهنحوی که به موفقیت سازمان منجر شود باید عوامل موثر بر عملکرد و رفتار را بشناسیم و آنها را مدیریت کنیم. از مهمترین عوامل اثرگذار بر عملکرد کارکنان عبارتست از:
استعداد: استعداد یک آمادگی زمینهای در افراد برای موفقیت در بعضی از نقشها و شغلهاست. استعداد را در سنین بزرگسالی فقط میتوان کشف کرد، پرورش داد، به فعلیت درآورد و در مسیر مناسب بکار انداخت. یکی از وظایف حساس و تعیینکننده مدیران در مسیر ارتقاء عملکرد کارکنان این است که استعدادهای آنان را جستجو وکشف کنند و وظایف و نقشها وشغل ها را بهنحوی به کارکنان تخصیص دهند که حداکثر تناسب ممکن بین آنها تامین شود.
دانش و مهارت: دانش و مهارت: بر خلاف استعداد، حتی در سنین بزرگسالی قابل یادگیری است. دانش ومهارت مکمل استعداد است و عملکرد افراد در مشاغل و وظایف محوله را بهنحوی محسوس و مشهود بهبود میدهد. آموزش و توسعه دانش و مهارتهای کارکنان از مهمترین تواناسازهای سازمانهاست. در همه مدلهای جامع تعالی سازمانی، سهم زیادی برای آموزش کارکنان به عنوان یک تواناساز مهم که بر عملکرد کارکنان و از طریق آنها بر عملکرد و تعالی سازمانها موثر است در نظر گرفته شده است. بدلیل اهمیت سهم و نقش دانش و مهارت کارکنان در عملکرد سازمان است که تقریبا همه سازمانهای پیشرو و موفق، سرمایهگذاریهای اساسی وگستردهای برای یادگیری کارکنان دارند، سعی میکنند آثار برنامههای آموزشی را بر عملکرد کارکنان و سازمان اندازه بگیرند و بین فرایند آموزش با سایر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی (بویژه ارزیابی عملکرد کارکنان ) ارتباط برقرار میکنند.
فرصت: همه ما برای نمایش دادن استعدادها وتواناییهایمان و برای استفاده موثر از دانش و مهارت نیاز به فرصت و مجال داریم هم از جنس زمان است. به این معنی که کارکنان نیاز به وقت کافی دارند تا عملکردهای موردنظر را بروز دهند و هم از جنس اختیار است، به این معنی که باید به کارکنان اعتماد کرد و به آنها اختیارات لازم را (متناسب با مسئولیتها وصلاحیتهایشان) تفویض کرد. دادن فرصت و اختیار موجب می شود تا کارکنان فضای وسیعتری برای تلاش، خلاقیت و ابتکار داشته باشند، در قبال وظایف خود احساس مسئولیت بیشتری کنند و با انگیزه و انرژی بیشتری تلاش کنند.
منابع و امکانات: منابع و امکانات، تجهیزات و ابزار و اطلاعات ،چنانچه به میزان کافی ولازم و با کیفیت و در زمان مناسب در اختیار کارکنان قرار گیرد میتواند تسهیلگر رفتارها و عملکردهای مطلوب آنها باشد.
انگیزه: انگیزه و اشتیاق برای انجام کار و دستیابی به اهداف، بویژه در سازمانهای ایرانی، از مهمترین عوامل تعیینکننده سطح وکم وکیف عملکرد کارکنان است. انگیزهها چرایی رفتار هستند. اگر انگیزه کارکنان برای انجام کاری پایین باشد، عملکرد آنها درست مشابه وقتی فاقد استعداد یا دانش و مهارت کافی باشند لطمه خواهند خورد. انسان نیازهای متفاوت و متنوعی دارد. برخی از این نیازها اقتصادی و برخی اجتماعی هستند.کارکنان به حقوق و مزایای کافی و ایمنی و امنیت، عضویت در گروه، احترام، رشد و شکوفائی، احساس مشارکت، احساس هویت، احساس انصاف و… نیاز دارند و فراهم کردن ترکیب متوازنی از این نیازها، میتواند بر انگیزه کارکنان در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامهها بیفزاید (ابوالعلایی، ۱۳۸۹: ۱۷-۱۳) .
دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد
اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتا افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌های گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می گردد) آگاه گردند قاعدتا نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روش های علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روش های غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد (خوشوقتی، ۱۳۸۸: ۷) .
ایمنی و بهداشت
بهداشت و ایمنی کارکنان در بهبود و بالندگی سازمان نقش اساسی داشته و کارفرمایان در پی افزایش سرمایهگذاری بهمنظور حفظ تندرستی کارکنان میباشند. همه ساله حوادث کارگاهها هزاران نفر را از بین برده و بیش از میلیونها نفر را از کار میاندازد. این مصائب بهطور مستمر بر نیروی تولید اثر میگذارد (دعائی، ۱۳۸۴: ۲۱۹).
مدیران امور کارکنان و منابع انسانی برای آنکه بهصورت اثربخشتر پاسخگوی هزینه ها باشند و نقش پراهمیتتری در کارگردانی منابع انسانی ایفا کنند، باید به ایمنی و بهداشت کار بیشتر توجه کنند. در حقیقت وظایف و فعالیتهای مدیران منابع انسانی با ایمنی و بهداشت کار پیوند دارد و هر گونه غفلت ممکن است به خسارتهای جدی برای سازمان بینجامد. از اینرو، این مدیریت باید آگاهیهای لازم را در این زمینه به دست آورد و راهبردهایی برای بهبود آن ابداع کند (دولان و شولر، ۱۳۸۴: ۵۱۹). چرا که مهمترین دغدغه سازمانها در رقابت، بهره وری است که در گرو کیفیت منابع انسانی سازمان است. ایمنی و بهداشت از فاکتورهای بسیار موثر بر کیفیت منابع انسانی محسوب میشود. اهداف ایمنی، بهداشتی و زیستمحیطی و کیفیت مثل حلقه های زنجیر بههمپیوسته و لازمه توسعه پایدار سازمان هستند.
علل حوادث
حوادث در سازمان به علل متفاوت به وجود میآید که معمولاً ناشی از نارضایتی در محیط کاری و یا عملیات کار و یا هر دو میباشد. مهمترین این علل به شرح زیر است (سینگر، ۱۹۹۰: ۳۵۹ به نقل از دعائی، ۱۳۸۴: ۲۲۴-۲۲۳).
اعمال کارکنان
معمولاً باور عمومی بر این است که اعمال کارکنان قسمت عمدهای از اتفاقات و حوادث را سبب میگردد که تا حدود ۸۰ درصد حوادث را شامل میشوند. عدم ایمنی کارکنان عمدتاً ناشی از اضطرابهای غیرضروری، ریسک، شوخی ناجور، قصور در حفاظت از تجهیزات و استفاده نادرست از ابزار و تجهیزات است. خستگی، عجله، افسردگی، فشار و مشکلات مالی از علل دیگر به شمار میرود.
با توجه به این نکته که اکثر کارکنان فکر میکنند که حوادث همیشه برای دیگران رخ میدهد، نسبت به کار و محیط کاری خود بیتوجهند.
محیط کاری
حوادث در همه محیطهای کاری اتفاق میافتد مانند: کارخانه ها، دفاتر و پارکها؛ ولی شدت و ضعف آن بستگی به شرایط و محیط آن دارد. در زیر شرایطی که بهطور مشترک دچار ناامنی کار شده است را بر میشماریم:
ماشینآلات با حفاظ نادرست یا بدون حفاظ
خانهداری ضعیف، همانند: راهروهای انباشته شده، محیط کثیف و نمناک، موزاییکهای کف کندهشده و مواد انباشته بهصورت نادرست.
تجهیزات و ابزارهای ناقص
روشنایی ضعیف
تهویه نادرست و یا ضعیف
لباس کار نامناسب
لبه های تیز.
بهداشت کارکنان