سبک یا شیوه رهبری
طرح کلی اقدامات رهبر به نحوی که به وسیله کارکنان برداشت می شود، سبک یا شیوه های رهبری نام دارد. سبک رهبری نشان دهنده طرز تفکر،جهان بینی و شخصیت رهبران است. شیوه هایی که در این مبحث بررسی می شوند، از لحاظ اعمال انگیزش ، قدرت ، تولید مداری و یا کارمند مداری با هم تفاوت دارند.(ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر،۱۳۸۰ :۴۲۷)
رهبری خدمتگزار و تحول گرا مانند سایر مطالعات پیرامون رهبری با محدودیت هایی مواجه شده اند. نویسندگانی که در این مقوله قلم می زنند، دقت لازم را برای تعریف و تبیین ابعاد این مفاهیم انجام نداده اند. «جوزف راست» در کتاب رهبری برای قرن ۲۱، ضمن ارائه گفته هایی در مورد مطالعات رهبری از عدم ارائه تعاریف دقیق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبری توسط محققان، نویسندگان و کارگزاران رهبری انتقاد می کند.(لوب، ۲۰۰۴: ۱)

می توان گفت سبک رهبری امکان تشخیص و تعیین اهداف، ایجاد هماهنگی، تدوین معیار عملکردی، تجدیدنظر موثر در برنامه ها و بازنگه داشتن خطوط ارتباطی را میدهد (منینگ و هداک، ۱۳۸۹: ۸۲ ). هر رهبری فارغ از سبک رهبری که دار است از دریچه تفکری خود به جهان می نگرد و بر همین اساس می توان از دو سبک تفکری با نام کل نگر - جزءنگرنام برد. (فردریکسون، جنسون و بتون^[۲۹]، ۱۹۷۲: ۲۶۴)
رویکردهای کل نگری و جزءنگری در عقاید ونت و تیچنر وجود داشته اند. ونت معتقد بود باید از تقلیل پدیده ها به اجزا اجتناب کرد و فهم پدیده ها را از طریق کلیت آ ن ها امکان پذیر می دانست؛ در حالی که تیچنر به عناصر تشکیل دهنده پدیده ها توجه ویژه ای داشت (شولتز و شولتز، ۱۳۸۶: ۲۵ ). امروزه، کل نگری در تفکر سیستمی هم مورد توجه است به طوری که سیستم را حاصل قابل تعامل اجزاء می داند و به جای تمرکز بر اجزا بر کلیت متمرکز می شود (فرنچ و بل، ۱۳۸۵: ۹ ). البته باید توجه داشت که کل نگری در کن ار جزءنگری بسیار حائز اهمیت است؛ به طوری که در کنفرانس روابط صنعتی ( ۲۰۱۰ ) موفقیت در عصر حاضر در دستان کسانی دانسته شده است که با داشتن فضای ذهنی از کل در عرصه تجارت، عوامل جزئی موجود را ناچیز نمی انگارند (پیور و اسکینر^[۳۰] ،۲۰۱۰ ). تغییرات اخیر به ویژه فقدان اعتماد اجتماعی، نیاز بالقوه در جهت رویکردی کل گرایانه به رهبری را فراهم کرده است . بر این اساس چهار مؤلفه در رهبری کل نگر، بسیار اساسی دانسته شده است، که عبار تند از : ابعاد تحلیلی، مفهومی، هیجانی و معنوی؛ که مدل(ACES) ^[۳۱]را می آفرینند (کوآترو، والدمن و گالوین^[۳۲]، ۲۰۰۷ : ۴۳۰) (شکل ۲-۳). سرپرست کل نگر، سرپرستی است که با توجه به کل در جهت هدایت کارکنان در راستای اهداف تلاش می کند، در حالیکه رهبران جزنگر با توجه بیش از اندازه به جزییات از کل غافل شده و بیش از حد اطراف کارکنان را شلوغ میکنند (فردریکسون و همکاران، ۱۹۷۲: ۲۷۰)
شکل۲-۲ : ابعاد رهبری کل نگر بر اساس الگوی ACES
رهبر کل نگر شخصی است که توانمندی برای رهبری افراد با تمام وجود و تاثیرگذاری بر اندیشه، قلب و روح پیروان را داراست. (ارلو^[۳۳]،۲۰۰۳: ۲۶)
رهبری خدمتگزار
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمتگزار را در میان تئوری پردازهای مدرن مدیریت بیان نمود. مفهوم رهبری خدمتگزار را در سال ۱۹۸۷ بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمتگزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده اند. رهبری خدمتگزار برابری انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردی اعضای سازمان می گردد(راسل^[۳۴]، ۲۰۰۱: ۷۹) بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. (لوب^[۳۵]، ۲۰۰۴: ۷)
بنابراین در رهبری خدمتگزار، رهبر باید یک مجموعه از ذهنیاتی که مبتنی بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در این سبک رهبری بر افراد و پیروان است، و رهبر باید علائق شخصی خویش را زیر پا بگذارد. در رهبری خدمتگزار محرک و انگیزه اولیه باید مطلوبیت برای خدمت کردن باشد.( گرین لیف،۱۹۹۷: ۵۶۲، سنگه،۱۹۹۵: ۶۲، بلاک، ۱۹۹۳: ۱۶، باتن و دیگران، ۱۹۹۷: ۷۱) سبک رهبری خدمتگزار، وقتی که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به پیروان و کارکنان زیر دست قرار می دهد، قابل تصویر است. خود خدمتی نباید محرک و انگیزه برای رهبر باشد بلکه او باید بر قله برنامه انگیزشی بالاتر یعنی توجه و تمرکز به نیاز دیگران صعود کند.(راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۸)
نایر(۱۹۹۴) بیان می کند که تا زمانی که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبری باشد ما نمی توانیم به سطح بالاتری از استاندارد در رهبری حرکت کنیم. ما باید خدمت را در هسته و مرکز قرار دهیم. اگرچه قدرت همراه با رهبری می آید ولی تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاری است. (راسل و استون^[۳۶]، ۲۰۰۲: ۱۵۰)
ویژگی های رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار، دارای استنباط ها و ویژگی هایی است که غالب نظریه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبری خدمتگزار با این ویژگی ها در اذهان شکل می گیرد. لاری اسپیرز (۱۹۹۸) مدیر بنیاد رهبری خدمتگزارگرین لیف بر اساس نوشته های گرین لیف ۱۰ ویژگی زیر را برای رهبری خدمتگزار ذکر می کند: شنود موثر، همدلی، بهبود بخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دور اندیشی و آینده نگری، نظارت، تعهد به رشد و پیشرفت دیگران، شکل دهی.
نویسندگان دیگری بر اساس نوشته های گرین لیف ویژگی های دیگری را برای رهبری خدمتگزار تعریف کرده اند. این ویژگیها عبارتند از: چشم انداز، راستگویی، درستکاری، اعتماد، خدمت، الگوسازی، پیشگام بودن، قدردانی از دیگران، توانمند سازی دیگران.
در ادبیات رهبری خدمتگزار این ۹ ویژگی به عنوان صفتهای عملی رهبر خدمتگزار عنوان شده است. این صفتهای لازم، مشخصات و ویژگی های عملیاتی هستند که متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محیط کار قابل مشاهده است. این ویژگی ها مشخصه های اثربخشی یک رهبر خدمتگزار است که دیگران را مورد تاثیر قرار می دهد. علاوه بر ویژگی های لازم رهبران خدمتگزار، در ادبیات رهبری خدمتگزار خصوصیات دیگری را برای رهبر خدمتگزار به عنوان ویژگیهای مکمل ذکر شده است. این ویژگی ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شایستگی، نظارت، مشخص بودن، تاثیرگذاری، شنود موثر، اقناع، تشویق دیگران، تعلیم، تفویض اختیار. ویژگی های مکمل در ذات خود ویژگیهای ثانویه نیستند بلکه کامل کننده و گاهی موارد پیش نیاز برای اثربخشی رهبری خدمتگزار هستند.(همان)
سبک رهبری تحول آفرین
به عنوان یک ایده، این رهبری سال ۱۹۷۷ بیان شد، در مطالعات جامعه شناسی توسط نویسنده مشهور دان تون^[۳۷] آمده که لقب “رهبری شورش” به آن داد. که تعهد، و جذابیت در مراحل تکاملی آن هستند. بعد جیمز مک گریگور^[۳۸] در ۱۹۷۸ عبارت را در کتابش به نام “رهبری تحول آفرین” آورد. در سال ۱۹۸۵ برنارد ام باس تئوری رسمی رهبری تحول آفرین را بیان کرد. یکسال بعد نوئل تی چی و مری آنه^[۳۹] کتابی تحت عنوان رهبری تحول گرا چاپ کرد که در مورد مفهوم واقعی رهبری تحول گرا بود(سیمیک^[۴۰]، ۱۹۹۸: ۵۲).
شامیر(۱۹۹۳) بحث می کند که رهبران تحول آفرین کارآمدی شخص کارکنان خویش را افزایش می دهند که به عقاید افراد در قابلیت های آنها برای سازمان دهی و اجرای کارهایی مورد درخواست برای تولید مهارت های داده شده، بر می گردد. تأثیر دلخواه فردی یک ساختار انگیزه ای مهم می باشد که روی انتخاب، اهداف، واکنش احساسی و تلاش آنها، غلبه کردن و ثبات قدم و ایستادگی افراد اثر دارد.(رافرتی و گریفین^[۴۱]، ۲۰۰۴: ۳۴۱)
باس در سال ۱۹۸۵ چکیده مدل برنز را در چهار بعد تحولی عملی کرد که عبارتند از: ۱-کاریزما ۲- انگیزه الهام بخش ۳- ترغیب ذهنی ۴- ملاحظات فردی و سه بعد تبادل گرا شامل:۱- پاداش های مشروط ۲- مدیریت بر مبنای استثناء ۳- عدم مداخله(نیکتورنر^[۴۲]، ۲۰۰۲: ۲۴۰).
۱ - نفوذ آرمانی: او اظهار می دارد که ایمان و اعتماد واقعی بین رهبران و پیروان به وجود می آید، اگر رهبری به صورت واقعی تحول گرا باشد که آن کاریزما یا نفوذ آرمانی است و ویژگی های آن توسط روحیه بالا و استانداردهای اخلاقی ،اعتماد برای هر دو، رهبر و پیروان روی یک روحیه پابرجا و پایه اخلاقی است.
۲ -انگیزش الهام بخش: پیروان را با چالش ها و معانی جهت مشارکت در اهداف مشترک کمک می کند، درخواست رهبر برای آنچه درست است نیاز به انجام دادن، انگیزه ها را برای همه، جهت حرکت دادن به جلو ارائه می کند.
۳ -ترغیب ذهنی: ترغیب ذهنی به پیروان برای پرسش فرضیات و ایجاد راه حل های خلاقانه جهت حل مشکلات کمک میکند. نگرش رهبر چارچوب کاری را برای پیروان تامین میکند تا ببینند چگونه آنها با رهبر، سازمان، یکدیگر و اهداف، ارتباط برقرار میکنند. زمانی که آنها این تصویر بزرگ از دیدگاه را دارند، آزادی از پیمان پیدا می کنند و می توانند خلاقانه بر هر مانعی در راه و روش مأموریت غلبه کنند.
۴ - ملاحظات فردی: ملاحظات فردی با هر یک از پیروان به عنوان افراد، مربیگری، بازرسی و رشد فرصت ها رفتار میکنند. این فرضیه نه تنها، نسل بعدی را آموزش میدهد که رهبر شوند، بلکه نیاز افراد را برای خود شناسی، اعتماد به نفس، ارزش شخصی هدایت میکند. این همچنین به صورت طبیعی پیروان را کمک می کند که رشد و بهره وری بیشتری داشته باشند. (سیمیک^[۴۳]، ۱۹۹۸: ۱۱۲).
بر اساس نظر هاول و آوولیو ( ۱۹۹۳ )، رهبری تحول آفرین، نوآوری و خلاقیت را تشویق میکند و مزایایی برای عملکرد سازمانی ایجاد میکند. در نتیجه، رهبران بایستی این شیوه رهبری را بپذیرند و خودآزمایی روش عملکرد خودشان را به عهده بگیرند. این مورد هم چنین دارای یک تأثیر مثبت روی یادگیری، نوآوری و عملکرد سازمانی دارد(آلاریفی^[۴۴]، ۲۰۱۱: ۳۶)
شین ات ال(۲۰۰۳) دریافت که رهبری تحول آفرین رابطه مثبتی با خلاقیت پیروان، محافظت پیروان و انگیزه درونی دارد. رهبران تحول آفرین به انگیزه درونی کمک میکند و ترغیب ذهنی را به دست می آورد. پیروان را تشویق می کند، وضع موجود و شیوه های انجام کار قدیمی را مورد بررسی قرار می دهند(مدرسی و سینگ^[۴۵]، ۲۰۰۸: ۹۴) . گاردنر و آوولیو^[۴۶] اظهارکردند که رهبران دارای سبک های تحول آفرینی تأثیر بیشتری روی بر انگیختن و افزایش نوآوری در سازمان دارند(مخبر^[۴۷] و همکاران، ۲۰۱۱: ۵۶).
مدل چند سطحی تکامل یافته شکل زیر این منظور را نشان می دهد. بر اساس مدل ارائه شده، رهبری تحول آفرین، رابطه مثبتی با خلاقیت پیروان دارد . انگیزه درونی پیروان، قدرت روانی و درک حمایت برای نوآوری، این تأثیر را حمایت میکند. در سطح سازمانی، رهبری تحول آفرین رابطه مثبتی با نوآوری سازمانی دارد. علاوه بر این، سطح خلاقیت فردی روی نوآوری در سطح سازمانی اثر می گذارد(قامش اوغلو و ایلسف ^[۴۸]، ۲۰۰۷: ۸۳).
شکل۳-۲ : مدل چند سطحی تکامل یافته
پارامترهای مؤثر برسبک رهبری تحول آفرین
با توجه به این که رهبری تحول آفرین یکی از نیازهای آتی و ضروری سازمان ها و جوامع محسوب می شوند، بررسی پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول آفرین به منظور شناسایی مشخصات شخصیتی و ویژگی های محیطی تاثیرگذار و درک چگونگی ارتباط میان رفتارهای شخصیتی و رفتار رهبری تحول آفرین، امری ضروری و مبرم است. عمده ترین و مهمترین پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول آفرین شناسایی و معرفی شده اند که در ادامه ضمن شرح و توضیح هر یک از عوامل، میزان و چگونگی ارتباط آنها با سبک رهبری تحول آفرین ارائه می گردد:
(هوش عاطفی) هیجانی EQ :
هوش عاطفی از مفاهیمی است که در سال های پایانی قرن بیستم مطرح و نسبتاً باعث ایجاد انقلابی در مباحث مربوط به علم رفتار سازمانی گردید و برخی معتقدند همان گونه که هوش منطقی و یا همان بهره هوشی (IQ) نیروی محرک تحولات قرن بیستم بوده است، در قرن بیست و یکم هوش عاطفی (EQ) منشا و موجب تحولات خواهد بود. هوش عاطفی عبارت است از ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران با هدف برانگیختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با دیگران. البته لازم به ذکر است که از دیدگاه صاحبنظران، هوش عاطفی به طور ژنتیکی ثابت نبوده و قابل آموزش و یادگیری می باشد. هوش عاطفی دارای پنج جزء: خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت های اجتماعی است. (رافرتی و گریفین^[۴۹]، ۲۰۰۴: ۵۱۲)
برون گرایی
ویژگی این گونه شخصیت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعی باعث شده است تا به عنوان یکی از پارامترهای مؤثر بر رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار گیرند، که تحقیق انجام شده در این خصوص نیز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بین آنها می باشد و به عبارت بهتر قابلیت برون گرایی یکی از خصوصیات رهبران تحول آفرین خواهد بود.
استقبال از کسب تجربه:
افرادی که دارای این ویژگی می باشند تمایل بیشتری به تغییر وضع موجود داشته و به نظر می رسد به همین دلیل براساس بررسی ها و تحقیقات انجام شده در ایران، ارتباط معنادار و مثبتی بین این ویژگی و سبک رهبری تحول آفرین مشاهده گردیده است و این بدین معناست که ویژگی استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرین مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته این موضوع با برخی یافته های جهانی در این خصوص نیز مطابقت دارد.
هوشمندی (IQ):
با ملاحظه و بررسی تحقیقات مختلف انجام شده و نتایج مربوط به آن این نکته روشن می گردد، که تناقضاتی در این خصوص وجود دارد، البته تحقیق انجام شده در ایران نشان دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بین هوشمندی و سبک رهبری تحول آفرین در سازمان ها و فضای فرهنگی ایران می باشد. (بوگر، ۱۳۸۶: ۴۸)
عصبیت:
منظور از عصبیت وجود ویژگی هایی نظیر اضطراب، افسردگی، عدم آرامش و . . . می باشد که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفایی می گردد. تحقیق انجام شده در این خصوص نشان دهنده این است که بین عصبیت و سبک رهبری تحول آفرین یک رابطه معنادار و منفی در سازمان های ایران وجود دارد و عصبیت باعث کاهش کارآمدی می گردد.
فرهنگ سازمانی:
تعاریف مختلفی از فرهنگ سازمانی توسط محققان ارائه شده است، براساس تئوری اجتماعی فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی های سازمانی قلمداد می نمایند و از نظر برخی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان انگیزه ها، ارزش ها، باورها، هویت ها، تفسیرها و یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه حاصل می شود. در تحقیقات انجام شده در این خصوص، رابطه ویژگی های چهارگانه رهبری تحول آفرین و نوع فرهنگ سازمانی حاکم، مورد مطالعه و مداقه قرار گرفته اند که با توجه به نوع فرهنگ سازمانی حاکم، نتایج مختلف و متفاوتی حاصل شده است، تحقیقات نشان داده است:
۱) بین فرهنگ سازمانی توسعه ای و سبک رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
۲) فرهنگ سازمانی سلسله مراتبی بر سبک رهبری تحول آفرین اثر منفی به دنبال دارد.
۳) بین عوامل فرهنگ سازمانی (بالاخص: هویت، انسجام، سیستم پاداش و رضایت مندی) و ویژگی های رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد بدین معنا که در سازمان هایی که عوامل مذکور در آنها ضعیف می باشد، امکان ظهور و بروز رهبری تحول آفرین وجود ندارد. (لوین و واگنر^[۵۰]، ۱۹۳۹: ۴۱۲)
محیط:
منظور از محیط، اثر محیط خارجی سازمان برظهور اشکال خاصی از سبک های رهبری تحول آفرین در سازمان می باشد بدین معنا که براساس تحقیقات انجام شده نوع محیط خارجی از نظر پایداری و ناپایداری و میزان پذیرش اعضا در درون سازمان می تواند منجر به ظهور و بروز گونه های مختلفی از سبک رهبری تحول آفرین گردد که خلاصه نتایج مدل ارائه شده بدین شرح است:
- محیط هایی با ناپایداری بالا و هر درجه از پذیرش اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول آفرین انقلابی می گردند.
- محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش بالای اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول آفرین تکاملی می گردند.
- محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش پایین اعضا منجر به ظهور سبک رهبری تحول آفرین تهاجمی می گردند
رهبری قدرت‌طلبانه