ه- تشریک مساعی
تشریک مساعی به عنوان درجه‌ای که افراد در یک گروه به طور فعال به همدیگر در کارهایشان کمک می‌کنند اطلاق می‌شود. فرهنگ همکاری روی خلق دانش از طریق افزایش مبادله دانش اثر می‌گذارد. مبادله دانش در میان اعضای مختلف یک پیش نیاز برای خلق دانش است. فرهنگ همکاری این نوع مبادله را توسط کاهش ترس و افزایش گشودگی^[۷۶] نسبت به افراد دیگر انجام می‌دهد. همکاری بین اعضای سازمان، افراد مختلف را به همدیگر وصل می‌کند که می‌توانند به هم کمک کنند تا یک فهم مشترک در مورد محیط خارجی و داخلی سازمان بدست آورند. بدون فهم مشترک در میان اعضا سازمان دانش کمی ایجاد می‌شود (لی و چوی، ۲۰۰۳).

و- زیر ساخت‌های فناوری اطلاعات
لی و سا (۲۰۰۳) پیشنهاد کردند که دانش به آسانی قابل جمع آوری و تسهیم نیست، بلکه دانش به منظور استفاده و کاربرد در محیط‌های کسب وکار تبدیل می‌شود. افراد نیازمند تبدیل دانش فردی به دانش سازمانی هستند، و فناوری اطلاعات در این راستا به عنوان ابزاری برای تبدیل کردن اطلاعات به دانش مدیریت ایفای نقش می‌کند. این همان نقشی است که فناوری اطلاعات در مدیریت دانش ایفا می‌کند. فناوری اطلاعات، دانش سازمانی شرکت را در سطح وسیع به کارکنانی که به دانش برای حل مسایل یا ارتقا عملکرد نیاز دارند، توزیع و القا می‌کند (هولساپل، ۲۰۰۵). بنابراین فناوری اطلاعات برای همه فرآیندهای کلیدی مدیریت دانش حیاتی و اساسی می‌باشد (لیدنر و علوی، ۲۰۰۱).
جدیدترین تعریف فناوری اطلاعات که تعداد کثیری از علما و دانشمندان نظیر اندولسن (۱۹۹۹)، کمپل (۱۹۹۹)، ادواردز (۱۹۹۹)، گرام (۱۹۹۹)، شوبر (۱۹۹۹) و … بر آن اتفاق نظر دارند چنین بیان شده است: “فناوری‌های اطلاعات شامل محدوده ی وسیعی از اختراعات و رسانه‌های ارتباطی است که سیستم‌های اطلاعاتی و افراد را به یکدیگر مرتبط می‌کنند، و عبارتند از: “پست الکترونیکی، کنفرانس صوتی، کنفرانس ویدیویی، اینترنت، نرم افزارها، سخت افزارها و مانند آن".
ارتباط بهینه و جریان دانش بین اعضای سازمان می‌تواند به وسیله فناوری اطلاعات حمایت شود اما تضمین نمی شود؛ بنابراین فناوری اطلاعات برای موفقیت مدیریت دانش لازم است اما کافی نیست (بالتازارد، ۲۰۰۴). فناوری اطلاعات می‌تواند به ایجاد شبکه‌ها، تسهیل تعاملات بین فردی و کدگذاری دانش بپردازد که برای انتقال دانش کاربرد متناسبی دارد (بلادگود و سالیس بوری، ۲۰۰۱). پس در نهایت می‌توان گفت که فناوری اطلاعات نه تنها برای ارتباطات و پخش دانش است بلکه آن وسیله ای برای جمع آوری، ذخیره، بازیابی دانش نیز می‌باشد و به عنوان یک یاری دهنده اصلی برای مدیریت دانش سازمان پذیرفته شده است (ادنفلت و لاجراسترو، ۲۰۰۵).
موانع موجود در استقرار مدیریت دانش
بسیاری از سازمان‌ها ظاهرا برای دانش ارزش و اعتبار قائل هستند ، اما باور قلبی برای اجرای آن ندارند مدیرت دانش در سازمان‌ها موفق نخواهد شد ، مگر اینکه عظمی جدی و اقدامی عملی برای بر طرف کردن موانع موجود در بر راه آن برداشته شود. این موانع به ۵ دسته تقسیم می‌شود :
الف- موانع انسانی
انسان‌ها ممکن است به هر علتی نخواهند دانش خود را تسهیم کنند و بخواهند از آن فقط برای پیشرفت شخصی خود استفاده کنند. زیرا ممکن است این تصور غلط وجود داشته باشد که دانش قدرت است و بنابراین ، نباید آن را از دست داد . شاید بتوان گفت موانع انسانی مدیریت دانش بیش از سایر موارد دیگر حایز اهمیت است . زیرا دانش ماهیتی انسانی و اجتماعی دارد و فقط در صورت تعامل و ارتباط میتواند رشد کند.(پاور­وهارتون،۲۰۰۰) بر اساس مدل"تاپ” زبان، تفاوتهای بین المللی، قابلیت اعتماد و اعتبار دانش، ترس از ابرو و وجهه، ترس از دست دادن ثبات و موقعیت شرکت در بازار، حفظ دانش اختصاصی وشخصی، حفظ کانالهای ارتباطات و زمان را از جمله موانع انسانی مدیریت دانش را در داخل سازمان می‌دانند.
ب -موانع سازمانی
موانع سازمانی عبارت است از : اشکال در ساختار (برای مثال، ساختارهای غیر منعطف و سلسله مراتبی و ساختارهایی که امکان برقراری ارتباط کارکنان با محیط سازمان را به سادگی امکان پذیر نمی‌کند. عدم توجه به جنبه های غیر رسمی ساختار سازمان و …. ) مدیرت (عدم حمایت مدیران عالی از برنامه ­های مدیریت دانش، کوتاه نگری و جزئی نگری مدیران ، استفاده از سبک‌های نامناسب رهبری) حقوق و مزایای کارکنان (کارکنان زمانی توزیع دانش می‌کنند که انگیزه کافی داشته باشند) آموزش( تبدیل سیستم های سنتی آموزش به سیستم سازمان یادگیرنده با برنامه های آموزشی مناسب) و چگونگی مشاغل (مشاغل مبهم و تکراری و روزمره و شغل­های نامناسب، ابهام و تعارض در نقش و غیره) (ابطحی – صلواتی، ۱۳۸۵ :۱۱۳)
ج - موانع فرهنگی
مدیریت دانش بدون وجود فرهنگ مشارکتی مناسب و مبتنی بر اعتماد موفق نخواهد بود اگر فرهنگ توزیع و تسهیم دانش تشویق نشود ، مدیریت دانش با چالش­هایی روبرو خواهد شد. تاثیر عوامل فرهنگی بر اثر بخشی برنامه های مدیریت دانش انکار ناپذیر است. فرهنگ هر جامعه به علت در برگرفتن نظام ارزشی، رفتار افراد را تحت تاثیر قرار می­دهد. اگر در فرهنگی توزیع دانش ارزش تلقی شود مردم رای کسب دانش تلاش خواهند کرد.(داونپورت،۱۹۹۸: ۱۰) سهیم سازی دانش با فرهنگ سازمانی ارتباط مستقیم دارد. فرهنگی که احتکار دانش را به جای سهیم سازی آن تشویق کند، مانع جدی مدیریت دانش است. مانع دیگر فرهنگی، تشویق وضع موجود است که از آن به عنوان نابینایی سازمانی یاد می‌کنند و اشاره به وضعیتی دارد که افراد باور دارند عمل فعلی بهترین رفتار است.
فرهنگ‌ها و ارزش‌ها در سازمان باید محیط‌های یادگیری ای را بوجود بیاورند که در آن همه افراد متعهد هستند تا برتر شوند. شکست و ریسک قابل تحمل باشد و به عقاید بیرونی باید خوش آمد گفت. (عدلی ،۱۳۸۴، ص ۲۳۵)
د- عوامل سیاسی
دانش منبع قدرت است و شخص قدرتمند می‌تواند اعمال نفوذ کند و قدرت سیاسی را به دست آورد، بنابراین از توزیع آن جلوگیری میکند. دو عامل قدرت دانش و قدرت سیاسی مانع توزیع مناسب در سازمان است که در این جا نیز مدیریت دانش که به توزیع گسترده دانش در سازمان نیاز دارد با چالشی جدی روبرو خواهد شد. ثبات مدیریت در سازمان‌ها (ناشی از ثبات فضای سیاسی) مدیریت دانش را نیز تحت تاثیر قرار می­دهد از جمله وجود فضای بازی که افراد به راحتی بتوانند اظهار نظر کنند (همان منبع).
ه- عوامل فنی و تکنولوژیکی
دانش باید با روش‌های تخصصی، حفظ و نگهداری، سپس سازمان دهی و توزیع شود. استفاده از فناوریهای مناسب در سازمان ، گامی موثر در نگهداری دانش آشکار تلقی می‌شود. در غیر این صورت بخش عمده‌ای از دانش‌های ایجاد شده از بین خواهد رفت (ابطحی و صلواتی ۱۳۸۵ :۱۱۶ – ۱۱۳)
نتیجه تحقیق انجام شده در سازمان‌های دولتی ایران نشان می‌دهد عوامل سازمانی (فرهنگ دانش آفرین، رهبری دانش ، درگاه های دانش ، ساختار دانش محور فرآیندهای دانش محور)عوامل محیطی (عوامل سیاسی، فرهنگی و تکنولوژیکی و …..) و شهروندان بر مدیریت دانش اثری مستقیم دارند (همان منبع)
در حالیکه موانع مدیریت دانش به طور چشمگیری متفاوت می باشند، استون پایتزر (۲۰۰۷) نیز عواملی را به عنوان موانع مدیریت دانش ذکر می‌کند:
درک ارزش‌های مدیریت دانش: ارزشها به طور عمیقی بدنه اصلی فرهنگ فردی و سازمانی را تشکیل می‌دهند و تغییر دادن آنها مشکل می باشد. در این راستا کارکنان می بایستی یاد بگیرند که تسهیم دانش تنها در سطح سازمانی ارزشمند نیست بلکه در سطح فردی نیز دارای ارزش می‌باشد.
قابلیت دسترسی به دانش: اطلاعات و دانش برای فرایند تصمیم گیری حیاتی و اساسی اند. همه‌ی اطلاعات و دانش در پایگاه داده ذخیره و بایگانی نمی‌شوند. بیشتر اطلاعات و دانش درون ذهن ذخیره می‌شوند و کارکنان آنها را از طریق تجارب یاد می‌گیرند، لذا در این راستا فرصت‌ها برای همکاری و شبکه سازی در جهت تسهیم دانش ضروری می‌باشند.
مسائل فرهنگی: یک فرهنگ همکارانه می‌بایستی رشد یابد اگر در این راستا نوآوری‌های مدیریت دانش نباشد فرهنگ همکارانه موفق نمی‌شود. تحول فرهنگی به منظور تسهیم دانش می‌تواند یکی از مهم‌ترین مشکلات تغییرات سازمانی باشد. مسائل فرهنگی، هم تفاوت‌های فرهنگی افراد و هم سنت‌های سازمانی را در بر می‌گیرد.
دیر و مک دونوخ (۲۰۰۱) در مطالعات خود بر روی مدیریت دانش، دریافتند که در راه اجرای مدیریت دانش سه مانع وجود دارد: موانع فرهنگی، فقدان درک در مورد مدیریت دانش و محدودیت زمانی.
رویکردهای بهبود مدیریت دانش در سازمان
اینک با بهره گرفتن از یافته‌های مباحث پیشین و با توجه به مراتب نیاز سازمان‌های کشوری و لشگری به لزوم توسعه بهره برداری از منابع دانشی، رویکردهای کاربردی مشخصی به شرح زیر در زمینه بهبود و تعالی وضعیت مدیریت دانش ارائه می‌گردد. باشد که مدیران ارشد پرداختن به این امور مهم و سرنوشت ساز را وجهه همت خود قرار داده و عزم خویش را برای دستیابی به افق‌های بالاتر عملکرد جزم نمایند.
جذب و پرورش نخبگان
جهت‌گیری توسعه منابع انسانی سازمان‌ها باید به گونه ای باشد که در یک روند موزون و رو به افزایش، حساب ویژه ای برای جذب و پرورش نیروهای دانشی بگشایند به گونه‌ای که سازمان‌ها همه ساله بتوانند تعداد قابل توجهی از استعدادهای درخشان و نخبگان کشور را به خود جذب نموده و زیرساخت‌های لازم را برای پرورش استعدادهای آنان فراهم آورند. نیروهای دانشی معمولاً از شم فوق العاده ای برای تشخیص درجه توانمندی گزینه های خدمتی خود برخوردار بوده و پیش از مبادرت به خدمت سازوکارهای پرورش منابع نخبگی در هر یک از گزینه ها را به دقت مورد ارزیابی قرار میدهند. از این رو سازمانها ناگزیر خواهند بود تا به موازات تلاشهای همه جانبه برای جذب نخبگان، زیرساختهای لازم را برای پرورش استعدادهای آنان ایجاد نموده و قدرت جذب خود را افزایش دهند.
در مجموع هر قدر سهم منابع دانشی در بافت نیروی انسانی سازمان افزایش یابد به همان میزان امکان بیشتری برای بالا بردن ضریب موفقیت مدیریت دانش فراهم می‌آید.
اعتلای فرهنگ سازمانی
بازسازی و اعتلای فرهنگ سازمانی در جهت حمایت برانگیزاننده و توان ساز از نیروهای دانشی در زمینه تولید، اشتراک گذاری، کاربردی نمودن، و ذخیره سازی دانش جدید و مورد نیاز سازمان در قلب رویکردها و رویه های مدیریت دانش جای دارد. شدت این تحول باید به گونه‌ای باشد که تمام اشخاص خود را به نحوی از انحاء در قبال جمع آوری، انتقال، و تولید دانش مسئول بدانند. برای اعتلاء و پایداری فرهنگ سازمانی رویکردهایی را می توان به شرح زیر مد نظر قرار داد.
حمایت مجدانه مدیران ارشد سازمان از فعالیتهای دانشی
لحاظ نمودن معیارهای دانشی در ارتقاء شغلی افراد
فراهم آوردن پاداشهای مناسب و مکانیزمهای تشویقی نیرومند در حمایت از ابتکار عملهای دانشی
تقدیر از قهرمانان دانشی و الگوسازی آنان
ترویج فضای رقابتی در بین اعضا و واحدهای سازمانی
ایجاد و توسعه هسته های دانشی
از آنجائیکه برای ساماندهی فعالیتهای دانشی در بسیاری از واحدها و رده های سازمانی متولی خاصی وجود ندارد، لذا میتوان از تأسیس هسته های دانشی برای پرداختن به این امر مهم در سطح هر یک از این واحدها و یا رده ها سود جست. این هسته ها باید فارغ از هرگونه مسئولیتها و دغدغه های اجرایی و غیردانشی، موضوع مدیریت مؤثر بر منابع دانشی مربوط به خود را مورد توجه قرار داده و به مثابه یک پایگاه دانشی ایفاء نقش نمایند. بدون تردید حسن عملکرد این گونه هسته ها سهم وافری را در پی ریزی شالوده مدیریت دانش سازمان برعهده خواهد داشت. از این رو ضروری است تا از ابتدا در مورد نحوه شکل گیری و جریان عمل این هسته ها دقت و اهتمام لازم به خرج داده شود و برای گزینش مناسب اعضاء، آموزش و پرورش آنان، و فراهم آوردن سایر سازوکارهای حمایتی حساب درخوری گشوده گردد.
توسعه ظرفیت یادگیری سازمانی
توسعه ظرفیت یادگیری سازمانی مستلزم فراهم آوردن بسترها و سازوکارهای لازم جهت پالایش و ارتقاء سطح دانش فردی افراد به مثابه جرقه های اولیه تولید دانش به سطح دانش تیمی و بسط آن به سطح دانش سازمانی است. فقدان این قبیل بسترها و سازوکارهای سازمانی موجب خواهد شد تا جرقه های دانش فردی افراد در نطفه خاموش گردیده و فرصت شعله ور شدن نیابد. چه بسیار ایده های سازنده ای که در ابتدا به ذهن پربار نیروهای دانشی خطور میکند، اما بدلیل نبود کانالهای ارتباطی و ضعف تعاملات اجتماعی، سرانجام راه به جایی نمی برد.
ایجاد شبکه های اجتماعی
ساختارهای رسمی معمولاً به تنهایی نمی‌توانند تمامی نیازمندیهای مربوط به انتقالات و تعاملات دانشی سازمان را برآورده نمایند، به ویژه آنکه در برخی از شرایط چه بسا این ساختارها خود به مثابه عاملی نیرومند و بازدارنده بر سر راه جریان آزاد دانش قد علم نموده و ابتکارات دانشی را عقیم گذارند. از این رو می‌توان افزون بر ساختارهای رسمی، نسبت به پی ریزی و توسعه نوعی شبکه اجتماعی نیمه رسمی که در آن نیروها و کانون‌های دانشی بتوانند با فارغ بال به انتقال و تبادل یافته های دانشی خود بپردازند همت گمارد. بدون تردید وجود شبکه اجتماعی کارآمد روند هم افزایی در فعالیتهای دانشی را سرعت می بخشد و شرایط بهتری را برای تولید، اشتراک گذاری، کاربردی نمودن، و ذخیره سازی دانش مورد نیاز فراهم می سازد.
بهره گیری از نظام نیرومند ارزیابی عملکرد
نظام توسعه یافته مدیریت دانش بیش از هر چیز به وجود نظام نیرومند ارزیابی عملکرد واحدهای سازمانی متکی بوده و از آن سرچشمه می گیرد. با اتکاء به وجود چنین نظامی است که سازمان قادر خواهد بود تمامی یافته های تجربی خود را مورد ارزیابی و نقد جدی قرار داده و از ورای آن یافته های علمی جدیدی را استنتاج نماید. به عبارت دیگر، بخش قابل ملاحظه ای از دانش مورد نیاز سازمان در روند ارزیابی صحیح و سرسختانه از فعالیتها و عملکرد تیمها و واحدهای سازمانی حاصل می گردد. از اینرو وجود نظام نیرومند ارزیابی عملکرد در کنه سلسلکه فعالیت‌های مدیریت دانش جای دارد.
توسعه نظام مدیریت
سبک‌های رایج مدیریتی کمتر میتوانند برای ایجاد انگیزه و افزایش قابلیت‌ها و میزان بهره‌وری نیروهای دانشی مؤثر واقع شوند. وجود روابط صرفاً آمرانه و بیشتر یک‌طرفه، مکانیزم‌های شدید کنترلی، رسمیتهای بیش از حد، و فقدان آزادی عمل کافی جملگی در زمره مواردی هستند که با اقتضائات خاص نیروهای دانشی سازگاری چندانی را ندارند. از این رو تعدیل سبکهای رایج مدیریتی برای درک دقایق و شئونات نیروهای دانشی و نحوه برانگیختن و توانمندسازی آنان امری الزامیست.
مدیران ارشد به خوبی میتوانند به بهره گیری از قدرت نخبگی و به مدد برقراری تعاملات برانگیزاننده و اثربخش با نیروهای دانشی اعتماد آنان را به روند حرکت سازمان جلب نموده و آنان را نسبت به وقف همه توان و استعداد خویش در جهت پیشبرد برنامه های مورد نظر سازمان متعهد نمایند.
رویهمرفته باید توجه نمود که سازوکارهای نرم به مراتب بهتر از سازوکارهای سخت می‌توانند در جهت برانگیختن، توانمند نمودن، و مشارکت دادن نیروهای دانشی برای نیل به عملکردهای بالاتر سازمانی مؤثر واقع شوند.
نقش دادن به مدیران میانی
امروزه در بسیاری از سازمان‌ها نقش مدیران میانی در هاله ای از ابهام قرار دارد. چنان‌چه نقش مدیران ارشد را به امور راهبردی و نقش مدیران عملیاتی را به پیشبرد امور اجرایی سازمان خلاصه نماییم، در اینصورت شاید نتوان در نگاه اول نقش متمایزی را برای مدیران میانی تعریف نمود، جز اینکه آنان را به عنوان حلقه وصل مدیران ارشد و مدیران عملیاتی به حساب آورد. در حالیکه برخلاف این تصور، بخش مهمی از مسئولیت و بار مدیریت دانش بر عهده مدیران میانی است. در واقع این مدیران میانی هستند که از یک سو خطوط راهبردی کلان سازمان را از مدیران ارشد دریافت می نمایند و از سوی دیگر، در تعامل با مدیران عملیاتی، قادر خواهند بود تا ابتکار عملهای دانشی را که جرقه های نخستین آن در رده های اجرائی خط مقدم سازمان زده می شود به خوبی سامان داده و با جهت گیری راهبردی سازمان هماهنگ نمایند.
روزآمد نمودن نظام فناوری اطلاعات و امنیت
از آنجاییکه دانش سازمانی در بستر نظام فناوری اطلاعات و ارتباطات جریان می یابد، لذا مدیریت موثر بر منابع و سرمایه‌های دانشی سازمان مستلزم بهره گیری از نظام پیشرفته فناوری اطلاعات و ارتباط می باشد. در این راستا رویکردهای زیر را میتوان مد نظر قرار داد :