• تعریف و تشریح مفهوم توانمندسازی در جشن های اعطای جوایز و سایر مراسم

• قرار دادن اطاعت مربوط به توانمندسازی در سخنرانی های مدیران اجرایی و دیگر مدیران

• گنجاندن بحث توانمندسازی در دستور کار همه جلسات عمومی مدیران با کارکنان

(وایس، 2006 )
2-5-2- مرحله دوم : تعیین اهداف و راهبردها
28
تعیین اهداف و راهبردها به نحوه تعریف ما از توانمندسازی بستگی دارد. قطعاً توانمندسازی به آزادی انتخاب و عمل بیشتر منتج می شود اما اینها فقط ابزاری هستند. و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی به شمار می‌رود. هدف واقعی همیشه بهبود عملکرد است. البته اهداف مشخص مختفی را می‌توان بیان نمود.

2-5-3- مرحله سوم : آموزش
واضح است که مفهوم توانمندسازی، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت، را باید از طریق دانش و مهارت های جدید که بسیار گسترده تر از حوزه سنتی آموزش است، حمایت کرد(کریم زاده، 1383). هر کس به آموزش توانمندسازی نیاز دارد اما به آموزشی که بیشتر شبیه به تعلیم و تربیت یا حتی تعلیم و تربین حرفه ای است. کارکنان باید مجموعه ای از دانش را کسب کنند که به آن بدون فشارهای سسله مراتب فرماندهی و بدون محدودیت های شرح مشاغل سنتی و نمودارهای سازمانی، اجازه عمل بدهد(دولان شولر، 1375)
2-5-4- مرحله چهارم: تطبیق ساختار سازمان
توانمندسازی، اغلب در سازمانهای کوچک بیشتر آشکار است که در آن بهره وری و عملکرد کارکنان معمولاً نسبت به بهره وری و عملکرد کارکنان در سازمانهای بزرگ بالاتر است. در ساختار‌دهی یک سازمان برای توانمندسازی حداقل موارد زیر منظور می گردد:

• حذف مشاغل بدون ارزش افزوده: مثل مشاغلی که کنترل، بررسی، بازدید، بازنگری یا به عنوان یک وظیفه اضافی انجام می شود.

• ترکیب مشاغل در واحدهای طبیعی: مشاغل را می توان در مشاغل فردی و گروهی جدید ترکیب کرد.

• کاهش لایه های مدیریت و سرپرستی: هنگامی که حیطه نظارت مدیران و سرپرستان گسترده است و هر تلاشی برای کنترل عملکرد کارکنان آشکارا بی فایده است، در این هنگام مدیران و سرپرستان هیچ راهی بجز اداره کارکنان از طریق توانمندسازی و تعهد کارکنان ندارد(میرآقایی، 1386)

29
2-5-5- مرحله پنجم: تطبیق نظام های سازمان
هر نظامی که با کنترل و مدیریت کارکنان ارتباط دارد، هنگام اجرای فرایند توانمندسازی، مورد تردید قرار می گیرد. در زمان کوشش در جهت ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت، تنها زمانی می‌توان موفقیت کامل را انتظار داشت، که بتوان اهداف نظام ها را از شیوه ای که طراحی می‌شوند، به شیوه ای که به کار گرفته شده و روشی که بهبود می یابند، تغییر داد. همه نظام ها با سازگاری کامل و با شناخت از توانمندسازی مورد نیاز است.
2-5-6- مرحله ششم: ارزیابی و اصلاح
همانند تمامی مراحل، ارزیابی باید به گونه ای طراحی و اجرا شود که به طور کامل با توانمندسازی سازگار باشد، یعنی با درگیری کامل کارکنان، مشتریان و عرضه کنندگان صورت گیرد.
این شش عنصر در الگوی مدیریت فرایند توانمندسازی با هم متصل و برای تاکید بر روابط بین آنها در یک مستطیل قرار داده می شوند. در اطراف این مستطیل بزرگ، مجموعه ای از مستطیل های کوچکتر قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را تعیین می کنند و به عنوان ورودی های درون فرایند مراحل محسوب می شوند. اطلاعات منتقل شده به وسیله الگو اقدامی برای برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی فرایند توانمندسازی است که تنها زمانی به طور موفقیت آمیز انجام می شود که آگاهی و شناخت کافی از انواع اطلاعات و دانش وجود داشته باشد.(وایس، 2006 )
در بررسی دیگری فرایند توانمند سازی شامل سه فرایند است که درون این فرایند هفت روش یا گام دنبال می شود.
* فرایند استراتژیک:
گام اول:
بیان فلسفه وجودی و مأموریت سازمان.
گام دوم:
شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتژیک سازمان.
30
این گام شامل مراحل زیر است:
الف) در این مرحله استراتژیهای کسب کار بررسی شده نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی شده کاربردهای نیروی بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار مشخص می‌شود و چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین تر معین شده و نقش آن در عملکرد مؤسسه مشخص می شود.
ب) تجزیه و تحلیل محیط داخلی: عوامل متعددی از محیط درونی سازمان بر تصمیمات مدیر اثر می‌گذارند ولی عمده ترین اثر را ویژگی های کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و مهارت های شغلی دارند که باید مورد نظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند.
ج) تجزیه و تحلیل محیط خارجی: این جزء شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج از مؤسسه که تأثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد را شامل می شود.
*فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی:
گام سوم:
تجزیه و تحلیل وضعیت قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها در این گام استراتژی ها و خط مشی های منابع انسانی مشخص می شود که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای رسیدن به هدفهای سازمانی آماده سازد و برنامه های توسعه منابع انسانی از راه های متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقا و…) را مورد بررسی قرار دهد.
تجزیه و تحلیل سازمانی :
در تجزیه و تحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها بایستی به این عوامل توجه داشت:

• ضعفها و قوتهای محیط درونی سازمان

31

• نقش افراد بر عملکرد سازمان

• توجه به کمبودهای مهارت کارکنان

• بررسی شایستگی کارکنان

• بررسی تکنولوژی جدید بر سطوح مهارت کارکنان

• توجه به جزئیات عملیات جاری بخشها

• ارائه مدل تجزیه و تحلیل SWOT برای واحد سازمانی

گام چهارم:
تجزیه و تحلیل منابع انسانی با توجه به عناصر سازمان در این مرحله می خواهیم بدانیم در کجا هستیم و به کجا می رویم؟ شکافهای موجود بین آنچه در آن واقع هستیم و آنچه می خواهیم به آن برسیم چقدر است؟ پس برای شناسایی و رسیدن به این هدف، عناصر سازمانی که در سیستم های منابع انسانی می‌توانند دخیل باشند هستند. از این رو تشخیص فرهنگ سازمانی و سیستم های منابع انسانی می توانند مدیران منابع انسانی مؤسسات را در برنامه ریزی های آتی منابع انسانی و توسعه آنان یاری رساند. برای پاسخ گوئی به پرسشهایی در مورد توانمند سازی منابع انسانی بایستی چهار بعد اساسی سازمان را که به این قرار است مورد توجه قرار داد: