ج) تجدید نظر در عملکرد: ارزشیابی کلی از عملکرد برای دوره زمانی برنامه ریزی.

برای انجام سه وظیفه فوق مدیر باید اقتضایی عمل کند و برای هر یک از کارکنان برنامه ریزی کند.(هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۸ : ۵۱۲)
مدیریت مبتنی بر عملکرد روشی است که اگر چه ظهور آن پدیده تازه ای نیست (در برخی نوشته ها قدمت آن را به حدود صد سال پیش نسبت می دهند)، ولی در دو دهه اخیر به طور جدی و با یک نگاه کاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلایل این رویکرد دوباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روشها متمایز می کند. مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا درآورد، در نتیجه در بیشتر سازمان ها قابل پیاده شدن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظام مند می باشد و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حداقل زمان ممکن ارائه می دهد. علاوه بر این مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی برای تک تک اجزا و فرایندها تاکید دارد که این شکل پیشرفته از پاسخگویی و گزارش دهی را در کمتر روش مدیریتی دیگری می توان مشاهده کرد. از سایر نکات قابل توجه در مدیریت مبتنی بر عملکرد میتوان به لحاظ کردن نظر مشتریان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره کرد که درگیر کردن همه این افراد را در بهبود کیفیت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسیدگی بهتر به نتایج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القای روح شایسته سالاری در کل تشکیلات و بسیاری ویژگی های دیگر، این روش نوین مدیریتی را از دیگر روش های مرسوم متمایز کرده است.
در سال ۱۹۹۳ دولت وقت آمریکا طرحی را به تصویب کنگره رساند که در طی آن تمام سازمان ها و ارگان های وابسته به دولت ملزم می شدند که برای برنامه های خود:
۱- اهداف کلی و اهداف کوتاه مدت تعیین کنند. ۲- راه رسیدن به این اهداف را مشخص کنند. ۳- برای ارزیابی و اندازه گیری عملکردهای انجام شده راه و روش تعیین کنند. در قسمتی از این طرح که به قانون عملکرد و نتایج دولتی معروف است آمده است:
« برای هر فعالیتی که بودجه مردمی (بیت المال) را صرف خود می کند خط سیر تعیین کنید و ببینید که این فعالیت ها چطور پیشرفت می کند. به مردم بگویید که چکار می کنید. کارهایی را که نتیجه ای به دنبال ندارند را متوقف کنید و تمام کارهایی را که فکر می کنید ارزش سرمایه گذاری دارند، بهبود بخشید.»
نتیجه این سیاست گزاری ها این بود که بسیاری از سازمان های آن کشور به سمت تعیین طرح های استراتژیک تشکیلات خود حرکت کردند و به شیوه های مدیریتی روی آوردند که به جای تاکید بر نوع و زمان تخصیص یافته برای انجام کارها، بر نتیجه و محصول عملکرد سازمان تمرکز می یابد و مدیریت مبتنی بر عملکرد را به عنوان راهی که می تواند این منظورها را برآورده کند، انتخاب کردند.
۲-۲-۷- مفهوم و مولفه های مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، فرایندی مبتنی بر یک سری از فعالیت های سازمانی است. در مدیریت عملکرد، لازم است بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد، بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مولفه های مدیریت می باشد و در قالب فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت های افراد را در نظر دارد. مدیریت عملکرد، ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی شان را مورد توجه قرار می دهد و (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی های مدرن و دنیای متحول فرد است. (آرمسترانگ،۱۳۸۰: ۱۲۷)
استفاده از مدل بهبود سازمان (الماسی،۱۳۷۴: ۲۸)
برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، زمینه های پیاده سازی مدیریت عملکرد را بهتر فراهم می کند زیرا مدل فوق بر مواردی همچون رفتار سرپرستان نسبت به زیردستان، روحیه جمعی، اعتماد متقابل و آزادی مدیریت درهدف گذاری تاکید دارد برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان، به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم، باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شود تا سازمانی به وجود آید که در آن توانائی های هریک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد.(سلطانی، ۱۳۷۸ : ۲۰)
مدیریت عملکرد دارای مفهوم پیچیده و مشکلی است که تبیین آن کار ساده ای نیست و لازم است از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گیرد. ابعاد چهارگانه مفهوم مدیریت عملکرد را می توان در نمودار(۲-۱۵) نشان داد. (گامی^[۹۲]، ۲۰۰۱ : ۴)
نمودار۲-۱۵: ابعاد چهارگانه مدیریت عملکرد
۲-۲-۷-۱- مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم تجاری
وسیله ای برای ایجاد انگیزه در منابع انسانی، جهت دستیابی به نتایج مطلوب است و به دنبال برقراری ارتباطات منطقی بین عوامل تولید می باشد و علاوه بر لحاظ کردن گذشته متمرکز بر آینده می باشد.
۲-۲-۷-۲- مدیریت عملکرد به عنوان یک فرهنگ و سبک رهبری
از نقطه نظر فرهنگ و سبک رهبری، مدیریت عملکرد مجموعه ای از نیروهای به هم پیوسته است که رفتار گروهی را به وجود می آورد. در مدیریت عملکرد افراد با هریک از فرهنگ های
درون سازمان منطبق می شوند و با توسعه نوعی سبک رهبری، به اندازه کافی همنواختی در
فرهنگ سازمان ایجاد می گردد و به یک مفهوم، عملکرد، اداره کردن در فرهنگ و رهبری به معنای حفظ تعادل میان بخش های مختلف یک سازمان است و این کار آسانی نیست که همیشه موفق و روشن باشد.
۲-۲-۷-۳- مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از پیمان روان شناختی
پیمان روان شناختی مجموعه ای از انتظارات است که به ندرت به حساب می آید و هر
کارفرمایی آن را از کارکنان خود می خواهد. عملکرد کارکنان از پیمان روان شناختی آنان با سازمان و نیز از شرایط وابسته به شغل تاثیر می پذیرند و هرچقدر پیمان روان شناختی کارکنان با سازمان قوی تر باشد عملکرد کاری قوی تر خواهد بود.
۲-۲-۷-۴- مدیریت عملکرد به عنوان بازخورد شخصی و فرایند یادگیری
در این چشم انداز، مدیریت عملکرد را می توان از نقطه نظر فرد ملاحظه کرد. در این سطح، عملکرد در درون فرایند ارزیابی یا فرایند بازبینی ظاهر می شود. مدیریت عملکرد در اینجا، یعنی مرور دوره ای اینکه افراد و گروه ها چگونه کار می کنند، دادن بازخورد به آنها و به حرکت در آوردن آنها از طریق توسعه خود، مشوق ها و یا چیزهای دیگر. موضوع مهم عبارت است از رابطه بین آنچه که شخص انجام و تحویل می دهد و اینکه تا چه حد به خوبی آنها را منصفانه تلقی می کند. بازخورد در مدیریت عملکرد بایستی بر توسعه متمرکز شود و لازم است دامنه یادگیری سازمانی و فردی را به حساب آورد و به غنی سازی توانایی در سطح فردی و نهایتاً سازمانی منجر شد. (گامی،۲۰۰۱ :۴ )
۲-۲-۸- فرایند مدیریت عملکرد
به طور کلی به نظر می رسد که روی اجزا و فرایندهای دقیق مدیریت مبتنی بر عملکرد، اتفاق نظر چندانی وجود نداشته باشد. بیشتر سازمان ها با توجه به خصوصیات و ویژگی های خود نگاه خاص خود را به این مقوله داشته اند و در نتیجه هریک برای بخشی از آن اهمیت و تاکید بیشتری قائل شده اند؛ اما به طور کلی چیزی که در اکثر این رویکردها یکسان می نماید این است که سازمان ها معتقدند مدیریت عملکرد فرایندی است که به واسطه آن می توان در مورد « آنچه که سازمان باید به آن دست یابد» و « چگونگی رسیدن به آن» یک درک واحد و زبان مشترک را ایجاد نمود. در نتیجه با بهره گرفتن از این رویکرد می توان تا حد زیادی از دست یابی به بهترین نتایج ممکن اطمینان حاصل کرد.صاحب نظران علوم مدیریتی بر این عقیده اند رویکردی که در آن سعی می شود مدیریت مبتنی بر عملکرد را پیاده کند جامع ترین و کارآمد ترین این روش هاست. اما خالی از فایده نیست که به یک دیدگاه دیگر نیز اشاره شود و آن برای فرآیندهای درگیر در مدیریت عملکرد سه مرحله طرح ریزی، مربی گری و بازنگری کار را قائل شده است در اینجا به مراحلی که در این دیدگاه، تبیین شده است، اشاره مختصری می شود.
* طرح ریزی . اولین مرحله از فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد مربوط به طرح ریزی برنامه می باشد. طرح ریزی جوهره مدیریت را تشکیل می دهد و بدون آن هرگونه اقدامی محکوم به شکست است. برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در نظرگرفتن یک استراتژی صحیح برای سازمان وطراحی مناسب ترین برنامه اولین و زیربنایی ترین قدم را تشکیل می دهد.
به عبارت دیگر چنانچه برنامه ریزی اولیه به خوبی به انجام رسیده باشد باعث می شود که مابقی مراحل فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد به شکل روانتر و مطلوبتری هدایت شود.
* مربیگری . به اقداماتی که در طی آن ناظرین و افراد با مهارت بیشتر، کارکنان را در جهت ارتقاء کارکرد خود یاری می کنند مربیگری گفته می شود. این مرحله ممکن است به کوتاهی چند دقیقه باشد و یا اینکه یک دوره چندماهه باشد که سازمان برای آموزش کارکنان خود ترتیب می دهد. چنانچه مربیگری برپایه نظم و برنامه ریزی صحیح باشد می توان تا حدود زیادی اطمینان حاصل نمود که تشکیلات به سمت اهداف خود در حرکت است.
* بازنگری و ارزشیابی . آخرین مرحله در فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد زمانی است که کارکنان و مدیران به آنچه که انجام داده اند نگاه کرده و درمورد نحوه پاسخگویی، رفتار سازمانی، کیفیت کار مدیران و کارکنان و بسیاری از جنبه های دیگر تاثیرگذار بر برنامه به قضاوت می پردازند.
در این مرحله با بازنگری در کم و کیفیت تلاشها، کارنامه سازمان و یا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.در تعـــریف مدیریت مبتنی بر عملکرد می توان گفت، این مدیریت رویکردی سیستماتیک است که ازطریق فرایندهای تعیین استــــراتژیک عملکرد، سنجش عملکرد، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های عملکرد، بازنگری گزارش داده های عملکرد و بکارگیری این داده ها به بهبود عملکرد سازمان می انجامد.
۲-۲-۹- اساس مدیریت مبتنی بر عملکرد
اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA تبعیت می کند PDCA .یک تفکر سیستماتیک است که حدود ۷۰ سال پیش (دهه ۱۹۳۰) توسط والتر شوارتز^[۹۳] مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا باید طرح (P=PLAN) مشخصی از اهداف موردنظر را ترسیم کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزیابی کـــــــــــار(C=CHECK) ، نتایج را در تصمیم گیـــــری های آتی (A=ACT) لحاظ کرد. در مقایسه این گامها با آنچه که در چرخه مدیریت مبتنــی بر عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین قدم تعریف ماموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است). مرحله و گام بعدی استقرار شاخصهای عملکرد خواهدبود.(شاخصهایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند) قدم بعدی، انجام کار و سپس جمع آوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد. آخرین قدم در استقرار مدیریت مبتنی بر عملکرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بکارگیری گزارشهای حاصله در ارتقای سیستم و بهبود عملکرد می شود. در این مرحله با بهره گرفتن از ارزیابی های انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمتهایی نیاز به تغییرات و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخشها چنانچه لازم باشد برخی تعدیل های ظریف می توان اعمال کرد.
۲-۲-۱۰- تفاوت بین مدیریت مبتنی بر عملکرد و سنجش عملکرد
برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته اند. برخی دیگر هم تفاوتها و تشابهات این دو مقوله را گیج کننده می دانند. سنجش عملکرد مقایسه سطوح واقعی عملکرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتی است که با هدفی خاص تبیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو و مرتبط شود. به طور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای سنجش عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تاکنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژیک سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست.
۲-۲-۱۱- فوائد مدیریت مبتنی بر عملکرد
برخی از فوائد و ویژگیهایی که این راهکار می تواند دربرداشته باشد به قرار زیر است:
۱- مدیریت مبتنی بر عملکرد، با بهره گرفتن از یک رویکرد سازمان یافته، همه اجزاء تشکیلات را بر اهداف عملکرد سازمان متمرکز می کند به عبارت دیگر چیزی که در اینجا اهمیت دارد میزان حصول به نتایج هستند ، نه حجم فعالیتهای انجام شده (چقدر به هدف رسیده ایم نه چقدر کار انجام داده ایم).
۲- این روش مکانیسمی را فراهم می کند که بتوان به بهترین شکل به پاسخ خواهان و مدیریت سطوح بالاتر گزارش داد. مدیریت مبتنی بر عملکرد به همه نشان می دهد که «ما چه کاری انجام می دهیم» و از آنجایی که تمام اقدامات براساس طرح ریزی و منطبق با اهداف انجام می شود،نتیجه نهایی یک تصویر واضح از عملکرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختیار خواهد گذاشت.
۳- مدیریت مبتنی بر عملکرد این امکان را فراهم می کند که کلیه طرفین (مشتریان، کارکنان، پاسخ خواهان و مدیران) علاقه مند بتوانند در برنامه ریزی های سازمان ایفای نقش کرده و نتایج آن را ارزیابی کنند. این روش با سیاست حاکم بر مدیریت سنتی که معتقد به حرکت یک سویه (از بالا به پایین) نظرات و سلیقه ها می باشد، مغایرت دارد. مدیریت سنتی به یک شعار معتقد است و آن این است «دستور بده و نظارت کن»؛ اما شعار مدیریت مبتنی بــــــر عملکرد این است «همه در تصمیم گیری ها سهیم هستیم، در مقابل، همه ما پاسخ گوییم» .
۴- این رویکرد قادر است مکانیسمی برای ارتباط عملکرد و بودجه مصرفی ایجاد کند. در شروع
چرخه مشخص می شود که باتوجه به اهداف سازمان چه کارهایی باید انجام پذیرد و برای انجام آنها به چه مقدار بودجه نیاز است. درانتهای چرخه تعیین خواهدشد که چه مقدار از کار وعده داده شده و با چه هزینه ای انجام گرفته است. پس مــدیریت مبتنی بر عملکرد می تواند تا حد زیادی از نقاط ابهامی که ممکن است در رابطه با تخصیص منابع به وجود آید بکاهد و درنتیجه حسابرسی پولهای خرج شده را تسهیل می کند.
۵- روح عدالت و شایسته سالاری را در سازمان می دمد. در اینجا تصمیم گیری در مورد توزیع
بودجه و سایر منابع، ارتقای کارکنان، آرایش کاری نیروها و پاداشها براساس برنامه و یا دیگر نتایج عینی عملکرد خواهدبود نه ظاهر و شخصیت کارکنان و مدیران و یا سایر جنبه های ذهنی و سلیقه ای.
۶- همانطور که قبلاً نیز اشاره شد مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی تاکید داشته و برای آن بهترین چارچوب را فراهم می کند. استقرار این روش متضمن پاسخگویی برای نتایج بوده و در سایه آن تمام فعالیتها، تصمیمات، مخارج و نتایج به راحتی قابل توضیح، تعدیل و گزارش دهی هستند.
۷- مسئولیت بهبود کیفیت بین همه مدیران و گروه ها تقسیم می شود. در نظام مدیریتی مبتنی بر عملکرد نقطه عطف بین سازمان، مشتریان، کارکنـــان ومدیران را ارتقای کیفیت تشکیل می دهد. این موضوع باعث می شود که همگی افراد در ارائه درون دادهای سیستم سهیم باشند و در مقابل فرایندها و نتایج آنها احساس مالکیت کنند و بنابراین هر چه بیشتر پاسخگو باشند.
۲-۲-۱۲- تئوری تقویت عملکرد
پایه و اساس بحث تئوری تقویت عملکرد بر این فرض استوار است که رفتار انسان تابعی از نتایج احتمالی است. این دیدگاه با اتکا بر مباحثه ها و مناظره های انجام شده درطول ۳۰ سال گذشته دوام و قوام یافته است. سازمانهای امروزی ممکن است دارای راهبردها، شبکه ها، طرحهای گروهی و حتی تکنولوژی های اطلاعاتی پیشرفته ذهنی باشند اما جزاینکه کارکنان سازمان به واسطه رفتارهای همسو با عملکردشان تقویت شوند، این راهبردها، طرحها و تکنولوژیها شاید کمترین اثری نداشته باشند در واقع تئوری تقویت درپی آن است تا با اتکا بر اسناد و مدارک تجربی اثبات کند که برای هدایت رفتارکارکنان اگر نتایج احتمالی تقویت قریب الوقوع باشد می تواند به توانایی و قابلیت معیارهایی چون راهبردها، طرحها، تکنولوژی ها و حتی سبکهای رهبری اعتماد کرد. ازنظر تئوری تقویت عملکرد، رفتارهایی دوام می یابند که از جانب شما تقویت شوند و یا این عبارت که مدیران باید تقویت کنند و نه اینکه پاداش دهند یا برمبنای عملکرد پرداخت کنند. ما نسبت به دو قضیه عمده در تئوری تقویت شناخت حاصل می کنیم. نخست اینکه یک تقویت کننده به مثابه یک پاداش نیست پاداش به چیزی اطلاق می شود که برای دریافت کننده آن ارزشمند باشد. درحالی که یک تقویت کننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهای مطلوب مرتبط با عملکرد و درعین حال تخصصی را افزایش می دهد لذا هر پاداشی یک تقویت کننده به حساب نمی آید اما هر تقویت کننده ای حکم یک پاداش را دارد. دوم، به کمک برنامه های تقویت این گونه برداشت می کنیم که نحوه اجرای منظم تئوری تقویت به کمک دستورالعمل های رویکرد تغییر رفتـــار سازمانی در مدیریت رفتاری امکان پذیر است.
۲-۲-۱۳- رویکرد تغییر رفتار سازمانی