• • پرورش کارکنان: مقدار تلاشی که برای پرورش مهارت کارکنان صورت می گیرد.

• رابطه با مدیر مستقیم: مقداری که کارکنان برای این رابطه ارزش قائل هستند (به نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰(.

از مدیران همه ســطوح سازمان انتظار می رود که با صداقت و درســتی رفتار کنند، به کارکنان خود احتــرام بگذارند. به طور مؤثر با کارکنان گفتگو کنند و آنان را در تصمیم گیری درگیر نمایند. از طریق گفتگوهــای چهره به چهره و دو نفره روابــط مطلوب را پروش دهند و احســاس کارکنان را نسبت به شغلشان سرشــار از فخر و مباهات نماینــد (هیــوز و راگ، ۲۰۰۸، به نقل از مقیمی مفرد،۱۳۹۳).
گیبونــز (۲۰۰۶) تأکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل نموده و بیان داشته است که محرک‌های هیجانی چون رابطه فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشــتر از محرک های عقلایی مثل پرداخت مزایا بر تلاشهای کاری کارکنان مؤثرند.
بر اهمیت احســاس ارزشــمند بودن و درگیر بودن به عنوان یک محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تأکید کردند. این احساس تحت تأثیرعناصر دیگری مثل مشــارکت در تصمیم گیری ها و فرصت هایی که کارکنان برای توســعه و پیشرفت در مشاغل شان دارند قرار می گیرد که هر یک تأثیر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس ارزشمند و درگیر بودن و به دنبال آن اشــتیاق خواهند داشت، دارند (رابینسون و همکاران، ۲۰۱۰، به نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰(.
اشتیاق
آموزش وتوسعه شغلی
مدیریت فوری عملکرد وارزیابی ارتباطات
فرصت های برابر/ رفتار منصفانه
پرداخت و مزایا
سلامتی وامنیت
اهمیت
احساس ارزشمند و درگیربودن
شکل ۲-۱- مدل محرکهای شغلی (رابینسون وهمکاران ۲۰۱۰، نقل از زرگران مقدم،۱۳۹۰)
شکل(۲-۱) که براساس مدل تشخیصی رابینسون وهمکاران (۲۰۱۰) ارائه شده است. مطابق نظر رابینسون و همکاران این مدل می تواند راهنمایی مفید برای سازمان و نسبت به آن جنبه های زندگی کاری باشد که برای حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدی است. بعضی از محرک ها در مدل بالا از الزامات اساسی یا قراردادی برای سازمان هستند(عوامل بهداشتی) مانند پرداخت و مزایای و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگرمحرک ها حوزه هایی هستند که سازمان باید برای اطمینان از ارتباطات مؤثر و مدیریت و همکاری، تلاش بیشتری انجام دهد (عوامل انگیزشی، زرگران مقدم، ۱۳۹۰). محققــان پنــا^[۴۵] (۲۰۰۷) یک مدل جدید به نام"سلســله مراتب اشــتیاق” ابداع کردند که شبیه مدل سلســله مراتب نیازهای مازلو است. در پایین این سلسله مراتب نیازهای اساسی پرداخت و مزایا قراردارد. هنگامی که یک کارمند از این نیازها راضی است به فرصت های توسعه، امکان ترفیع و سپس سبک رهبری توجه می‌کند که در مدل معرفی شده اســت. در نهایت، هنگامی که همه موارد بالا پایین تر از سطح آرمان و آرزوی کارمند باشد، کارمند به توازن ارزش - معنی در کار توجه می‌کند که توســط حس ارتباط، داشــتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشــان داده می شود. شکل (۲-۲) سلسله مراتب اشتیاق پنا (۲۰۰۷) را نشان می دهد.

معنادرکار
فرصت های تفریع و پیشرفت
یادگیری وتوسعه
افزایش اشتیاق در رهبری، اعتماد و احترام
سازمان

پرداخت، ساعات کاری،
شکل ۲-۲- سلسله مراتب اشتیاق (پنا،۲۰۰۷)
این مدل نشــان می دهد که کارکنان در پــی یافتن معنی در کار هســتند. پنا (۲۰۰۷) معناداری در کار را به عنــوان وضعیتی تعریف می کند که یک شــغل از طریق ارزش قائل شــدن بــرای کارکنان، قدردانی، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با ســازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف را برای کارمند به ارمغان می آورد. در این مدل، همان طور که سلســله مراتب به سمت بالا صعود می کند و ســازمان با موفقیت محرک های اشتیاق را برآورده می سازد، کارکنان بالقوه بیشــتری را جذب می کنــد و کارکنان موجــود خود را نیز مشتاق تر می سازد.
از نظر ونس^[۴۶] (۲۰۰۶) اشــتیاق کارکنان به طور جدایی ناپذیری با اقدامات کارفرما مرتبط اســت. برای روشــن کردن این موضوع که اقدامات کارفرما بر عملکرد و اشــتیاق شــغلی تأثیر می گذارد او یک مدل عملکرد شغلی ارائه داد. بر طبق این مدل، اشتیاق شغلی کارمند نتیجه ویژگی های شــخصی مثل دانش، مهارت هــا، توانایی ها، خلق و خو، نگرش و شــخصیت؛ محتوای ســازمانی شامل رهبری، تنظیم محیط فیزیکی و اجتماعی و شــیوه های منابع انســانی است که مســتقیما بر فرد، فرایند و محتوای اجزای عملکرد شــغلی تاثیر می گذارد (مارکوس، ۲۰۱۰(.
اکثر محرک هایی که منجر به اشــتیاق شــغلی می شوند ماهیت غیرمالی دارند؛ بنابراین هر ســازمانی کــه از رهبری متعهد برخوردار است می تواند به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کند. توجه ویژه ای باید به این امر شود که سازمان ها پاداش ها را غیرمالی انتخاب کنند، مخصوصا به طوری‏ که احساس قدردانی افراد و حس تقدیر از آنها را تقویت کنند و همچنین آنها را ترغیب نمایند تا بیشتر خود را به شغل متعهد نمایند (هولکو و همکاران، ۲۰۱۲، به نقل از مقیمی مفرد،۱۳۹۳). این به این معنی نیست که مدیران باید جنبه های مالی کارکنان را نادیده بگیرند. در واقع عملکرد باید با پاداش در ارتباط باشد.
همان طور که اشــاره شد هیچ فهرســت قطعی برای محرک های اشــتیاق وجود ندارد. هر یک از مدل هــا و مطالعات تحقیقاتی طیف وســیعی از عوامل مختلف و اهمیت هر یک را در تحریک اشــتیاق کارکنان مورد بحث قرار داده اســت. آنچه می توان نتیجه گرفت این است که ســازمان در درجه اول قدرت نفوذ بر روی طیف وسیعی از عوامــل (قراردادی و خارج از قرارداد) را دارد و کارکنان نیز درجات مختلفی از اهمیت برای هر یک از این عوامل قائلند (پیریایی و همکاران، ۱۳۹۰).
۲-۱-۱-۴- پیشایندها و پیامدهای اشتیاق شغلی
اگر چه پژوهش های اندکی در رابطه با عوامل پیش بین اشتیاق کارکنان وجود دارد. مشخص کردن چند پیشایند بالقوه از مدل کان (۱۹۹۰)و ماسلاخ و همکاران (۲۰۰۱) ممکن است. گرچه ممکن است پیشایندها برای اشتیاق شغلی و سازمانی متفاوت باشند، فرض های مساوی برای هردو نوع اشتیاق ارائه شده است.
اشتیاق کارکنان، پیامدهای مثبتی برای سازمان دارد.یک توافق عام وجود دارد که بین اشتیاق کارکنان و نتایج رابطه است. به هرحال اشتیاق یک سازه در سطح فردی است و اگر منجر به نتایج تجاری گردد. در ابتدا باید بر بازده های سطح فردی اثر بگذارد. در این راستا می توان انتظار داشت اشتیاق کارکنان با نگرش ها، نیات و رفتارهای کارکنان مرتبط باشد. کان (۱۹۹۰) بیان کرد که اشتیاق هم منجر به بازده های فردی می شود. (یعنی کیفیت کارافراد و تجربیات انجام آن کار برای همان افراد) و هم بازده های سازمانی (یعنی رشد و بهره وری سازمانی). دلایل چندی وجود دارد که انتظار داشته باشیم. اشتیاق به بازده­های کاری مرتبط باشند. تجربه اشتیاق به عنوان تجربه و حالت ذهنی و ارضاگر کاری توصیف شده است. این تجارب مثبت احتمالا منجر به بازده های کاری مثبت می شوند. همان طور که توسط شاوفیلی و باکر(۲۰۱۱) مطرح شده است کارکنان دارای اشتیاق شغلی بالا وابستگی بیشتری به سازمان داشته و تمایل کمتری به ترک آن دارند.
برطبق نظریه مبادله اجتماعی، وقتی که فرد و سازمان، به قوانین مبادله ای متعهد می مانند، در نتیجه یک رابطه وفادارانه و قابل اعتماد و تعهد متقابل برقرار خواهد بود. به عبارتی افرادی که به درگیر کردن خودشان ادامه می دهند به علت تداوم مبادلات مطلوب متقابل چنین رفتار می­ کنند و در نتیجه، افراد دارای اشتیاق بالاتر بیشتر احتمال دارد که با کارفرمایشان روابط با کیفیت تر و با اطمینان تری داشته باشند و بنابراین بیشتراحتمال خواهد داشت که نگرش ها و نیات مثبتی نسبت به سازمان را گزارش دهند. به علاوه پند پژوهش تجربی رابطه بین اشتیاق و بازده های کاری را گزارش کرده اند. برای مثال یافت شده که اشتیاق با تعهد سازمانی رابطه مثبت و با قصد ترک رابطه منفی دارد و با عملکرد شغلی و رفتار برون نقش مرتبط است (روکالاینین^[۴۷]،۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵- استراتژی های مناسب جهت افزایش اشتیاق شغلی
امروزه با توجه به تنوع بالای نیروی کار، یک رویکرد یکسـان، برای اشتیاق شغلی همه کارکنان موفق نخواهد بود. به دلیل گســتردگی دامنه نیازهای کارکنان، توجه به انعطاف پذیری امری ضروری است. کیفیــت روابط بین مدیران و کارکنــان به عنوان یک پیوند حیاتی برای افزایش اشــتیاق شــغلی کارکنان به حســاب می آید. علاوه بر رهبران، مدیران مســتقیم نیز نقش اساسی در افزایش سطح اشتیاق شغلی کارکنان بازی می کنند. تحقیقات نشان می دهد اعتماد مدیران و نیز اعتماد افراد به میل درونی شان به شغل می تواند ابزاری برای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان در کارشان باشد. مدیران موظف به شناســایی مؤلفه های کلیدی اشتیاق شــغلی کارکنان و طراحی روش هایی جهت ارزیابی پیشرفت کارکنان در این زمینه می باشند. آنان باید منابع مالی و غیرمالی مورد نیاز برای اجرای برنامه های اشــتیاق شغلی کارکنان را فراهم نمایند و این چنین حمایت خود را در پیاده ســازی اســتراتژی اشتیاق شغلی کارکنان تکمیل نمایند (کوهل و همکاران^[۴۸]، ۲۰۰۹).
گیبونــز (۲۰۰۶) معتقد اســت که عامل حیاتــی دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان بسترسازی مناسب برای برقراری ارتباط شفاف از طرف رهبران به وسیله نشر اطلاعات صحیح از چشم انداز، اهداف و انتظارات می باشد. زمانی که رهبران فرصت های مداوم برای گفتگوو مباحثه را در سازمان گسترش دهند، این امر منجر به ایجاد اعتماد، بهبود درک کارکنان از کلیت سازمان و ساخت فضای حمایتی از کار تیمی می­ شود. ارتباطات شفاف در سازمان، جریان آزاد دریافت بازخور و ارائه گزارش را در میان کارکنان و مدیران تشویق می‌کند (زرگران مقدم، ۱۳۹۰).
استراتژی اثرگذار دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، مسطح سازی ساختاری سازمان هاست. ساختارهای ســازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاســخگویی کارکنان را از طریق تعامل بیشتر میان اعضای سازمان افزایــش می­دهد. ســیروتا^[۴۹] (۲۰۰۵ ) مؤثرین ساختار برای سازمان را ساختاری می داند که مشتمل بر تیم های خود مدیریتی باشد. او بیان داشته است که سازمان ها برای افزایش و نگهداری ســطح اشتیاق شــغلی کارکنان خود باید بر موقعیت برنده - برنده، اعتماد پایدار، دیدگاه بلندمدت، برتری، شایستگی، تصمیم گیری یکپارچه، ارتباطات باز، نفوذ متقابل، شــناخت، پیگیری و درمان روز به روز و اشتراک مالی متمرکز باشند. یکی از اســتراتژی هایی که می تواند موجب افزایش اشتیاق شغلی شــود، در نظر گرفتن زمان های کافی و مناسبی جهت فراغت افراد از شغل شــان می­باشد. تعهدات شغلی تحت تأثیر تجاربی است که در طول فراغت از کار حاصل می­ شود. تجزیه و تحلیل ها نشان می دهدکه این جدائی فکری و روانی در طول استراحت کوتاه مدت به طور قابل توجهی می ­تواند تغییرات را در اشــتیاق شغلی پیش بینی کند، جداسازی فکری و فیزیکی از تقاضاهای مرتبط با کار به افراد اجازه می­دهد که منابع و نیروهای تقلیل یافته را ترمیم کنند که این ترمیم خــود را در افزایش حالت مثبت در کار ظاهــر می‌کند. بعد از یک استراحت کوتاه مدت، یک شخص کاملا مشتاق به کار از خود اشتیاق شغلی بیشتری را نشان می دهد نسبت به فردی که اشتیاق کمتری در کار دارد. یعنی فرد کاملا مشتاق به کار خیلی بهتر تمام نیروی به دست آمده اش را صرف کار می‌کند(به نقل از مقیمی مفرد، ۱۳۹۳).
سوننتیج^[۵۰] و همکاران (۲۰۰۸) نیز اذعان دارند زمانی که اشــتیاق شــغلی بالا است، جدایی روانی از شغل در طول زمان استراحت بسیار مهم است.به خصوص کارکنان با اشتیاق شغلی بالا نیاز به زمان استراحت دارند تا بتوانند خودشــان را از کار دور کنند. دور شــدن از کار بهتر است با فعالیت ها و مســئولیت هایی باشد که با شــغل فرد مرتبط نباشد. از آنجایی که کارکنان با اشتیاق شغلی بالاسطح پایینی از خستگی ها و ناراحتی ها را تجربه می‌کنند، همین امر باعث می شود که آنها منابع شناختی و احساسات بیشتری برای رسیدگی کردن به فشارهای موقع کار داشته باشند و همچنین قادر باشند اتفاقات منفی کار را به اتفاقات مثبت کار تبدیل کنند فعالیت اشــخاص از طریق توسعه دادن راهکارهای کاری موفق و همچنین افزایش ســطح انگیزه های درونی و بیرونی افراد می تواند باعث افزایش اشــتیاق آن ها شــود. در این صورت فعالیت اشخاص را باید به عنوان یک منبع برای تعهدات شــغلی دانست. منابع شخصی مثل باور به سودهای شخصی باعث افزایش سطح اشتیاق شغلی فرد می شود. به دنبال تعریف و طرز کار ارائه شده از فعالیت اشخاص، این امر می تواند به عنوان منابع شـخصی برای کاهش تقاضاهای شغلی، رسیدن به اهداف شغلی، و یا رشد اهداف فردی در نظر گرفته شود که تمام این موارد باعث افزایش اشتیاق شغلی کارمندان می­ شود (دیکرز و همکاران، ۲۰۰۹، به نقل از پور عباس،۱۳۸۷).
استراتژی های اشتیاق شغلی کارکنان برای سازمان ها با اندازه های مختلف، متفاوت می باشد. مطالعات نشان داده است که سازمان های کوچک در زمینه اشتیاق شغلی کارکنان به مزیت های بزرگی دست یافته اند. افرادی که در ســازمان های کوچک مشغول به کار هستند، نســبت به افرادی که در ســازمان های بزرگ کار می کنند، نگرش بهتری در مورد شغل و رهبران خود دارند (بدلی، ۱۳۸۹).
۲-۱-۱-۶- مزایای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان
اشــتیاق شــغلی کارکنان منافع بســیاری را به صورت مستقیم و غیرمســتقیم برای ســازمان و افراد در پی دارد این منافع در سطوح متفاوتی از سازمان نمودار می گردد. بعضی منافع فقط در محیط داخلی سازمانی هویدا می گردند؛ در حالی‏که بعضی از منافع تأثیر مستقیمی بر ذی نفعان خارجی سازمان دارند. مزایای داخلی اشتیاق شغلی کارکنان شامل بهبود مدیریت دانش، کاهش غیبــت کارکنان، بهبــود روحیه کارکنــان، افزایش ایمنی، قابلیت اســتفاده بیشتر از داوطلبان داخلی با اســتفاده از برنامه های جانشــین پروری، کاهش جابجایی کارکنان و افزایش انگیزه آنان می باشد مزایای خارجی اشتیاق شغلی کارکنان شامل افزایش بهره وری، افزایش حاشیه سود و درآمد، افزایش سطح وفاداری مشتریان و افزایش توانایی جذب کارکنان با استعداد از خارج از ســازمان با اتکا به شدت کارفرمای برگزیده شده می باشد. اثرات مثبت اشتیاق شغلی کارکنان نه تنها به نفع سازمان، بلکه به نفع تک تک کارکنان می باشــد. این مزایا ممکن است شامل افزایش بهــره وری کارکنان، بالا رفتن نرخ دســتمزد، افزایش عزت نفس و بهبود سلامتی کارکنان باشد. اکسل رود^[۵۱] (۲۰۰۲) علاوه بر موافقت با مزایای برشــمرده برای افزایش اشــتیاق شغلی کارکنان، درباره تأثیر پیاده ســازی اشتباه این استراتژی هشدار داده و بیان داشــته است که اگر اشتیاق شغلی کارکنان به صورت ناصحیح و ناقص اجرا گردد، بدبینــی و تردید همچون بیماری فراگیر همه سازمان را در برخواهد گرفت (هاشمی شیخ شبانی و همکاران، ۱۳۹۱).
۲-۱-۱-۷- اشتیاق شغلی؛ معیاری مهم در محیط
یکی از مفاهیم روانشناسی مثبت گـرا در حیطه شغل اشتیاق شغلی محسوب مـی شود و در واقع به عنـوان برجسته ترین مفهوم مثبت سازمانی، به ویژه در بین مشاوران سازمانی مطرح است. اشتیاق شغلی به عنوان یک حالت ذهنی مثبت و نیرومند نسبت به شغل تعریف شده است که سه مشخصه اصلی آن نیرومندی، وقف خود و جذب می باشد. کارکنان مشتاق انرژی زیادی دارند، بیشتر درگیر شغل می شوند و شدیداً با شغل خود هم ذات پنداری می کنند طبق پژوهشی که درطی قرن پیش بر روی ۶۰۰ مدیر ارشد اجرایی از کشورهای سراسر دنیا انجام گرفته است، اشتیاق کارکنان یکی از پنج چالش مهم پیش روی مدیران بوده است. پژوهشی در انگلستان نشان می دهد که تنها ۱۷% کارکنان این کشور اشتیاق شغلی نشان دارند. همچنین محققین ایالات متحده دریافته اند که کمتر از نیمی از کارکنان این کشور کاملاً مشتاق به کار هستند و این خلاء اشتیاق با کاهش بهره وری، باعث تحمیل هزینه ای به مبلغ ۳۰۰ ملیارد دلار بر کسب و کار ایالات متحده می گردد. اشتیاق شغلی کارکنان یکی از پنج معیار برای جایزه سالانه سلامت محیط شغلی توسط انجمن روانشناسی امریکا شناخته شده است.
برخی از مزایای احتمالی وجود کارکنان مشتاق به شرح زیر است.

• کارکنان مشتاق در سازمان خواهند ماند، از سازمان و محصولات و خدمات آن دفاع خواهند کرد و در موفقیت کسب و کار سهیم خواهند بود.

• آن ها عملکرد بهتری داشته و بیشتر برانگیخته خواهند شد.

• آن ها یک ارتباط عاطفی با سازمان برقرار می کنند. این امر در نگرش آن ها نسبت به مشتریان سازمان، اثر می گذارد و در نتیجه رضایت مشتری و سطوح خدمات ارتقاء می یابد.

• اشتیاق شغلی باعث ایجاد شوق تعهد و انطباق با استراتژی ها و اهداف سازمان می شود.

• اعتماد کارکنان را به سازمان افزایش می دهد.