۲-۲-۱۱-۲-نمودار نیمه عمر:
این روش در سال ۱۹۹۴ توسط استانا^[۹۳] مدیر عامل شرکت آنالوگ دیوایز به عنوان یک سازمان یادگیرنده معروف ابداع گردیده است. مفهوم نیمه عمر نیز که یکی از سیستم های ارزیابی عملکرد یکپارچه و دینامیک^[۹۴] است به وسیله تیم بهبود دهنده فرایند برای پشتیبانی مجموعه اهداف عملکرد قابل قبول استفاده می شود. آنها آن را برای تعیین یک افق برنامه ریزی قابل قبول ودست یابی به بهبودهای مورد نظر در افق برنامه ریزی استفاده می کنند.

این منحنی از دو محور عمودی و افقی تشکیل شده است که بر روی محور عمودی نرخ معیوبی ها، تحویل به موقع، زمان ورود به بازار و نظایر آنها در مقیاس لگاریتمی ترسیم می شود و در محور افقی، مقیاس زمان بر حسب روز، ماه و یا سال قرار می گیرد. در این روش فرض براین است که مثلا ًنرخ کاهش معیوبی در طول زمان ثابت است بنابراین، این منحنی مدت زمانی را که در آن ۵۰ درصد بهبود در شاخص عملکرد معینی بدست آمده است، را می سنجد. این منحنی به منظور ارزیابی و مقایسه میزان نرخ بهبود عملکرد سازمانی بکار می رود و در آن شیب های تندتر بیانگر یادگیری سریعتر است. منطق این مدل رشد سریعتر شرکت ها و سازمان ها نسبت به رقبایشان است. هدف دستیابی به ۵۰% شاخص کوواریانس است که به طور تجربی از مطالعات مربوط به فرایند بهبود بدست آمده است (زالی، ۱۳۸۲: ۱۲۶).
منحنی فوق انعطاف پذیر بوده و فقط محدود به هزینه و قیمت نیست.
شکل زیر منحنی نیمه عمر شرکت آنالوگ دیوایز را نشان می دهد. محور عمودی این منحنی درصد تأخیر زمانی و محور افقی زمان مورد انتظار برای کاهش نرخ تأخیرها بر حسب ماه (به ۵۰ درصد) را نشان می دهد. بر اساس این مدل بخش B با بیشترین شیب، موفق تر از بقیه بوده است.
نادیده گرفتن شاخص هایی در حوزه بازار، مشتری، آینده سازمان، مباحث مالی، کارکنان، روابط بین اعضا و… از نقاط ضعف این مدل است.
(۱۰)E (13) D (2) C (9) B (13)A
شکل ‌۴-۲) منحنی نیمه عمر برای شرکت آنالوگ دیوایز
۳-۲-۱۱-۲-مدل اسکور^[۹۵]:
این مدل در سال ۱۹۹۰ میلادی توسط مجمعی به نام Scor ارائه گردید که در آن برای اتصال تأمین کنندگان به مشتریان، چهار عامل؛ برنامه ریزی، منابع، ساخت و تحویل دخیل است که برای هر کدام شاخص های زیر معرفی گردیده است (سلیم پور، ۱۳۸۲: ۶۵).
شاخص های برنامه ریزی عبارتند از: دقت پیش بینی در تقاضا، دقت پیش بینی در جابجائی ها، میزان تبعیت از برنامه، میزان ذخیره انبار و برنامه ریزی سیکل زمانی.
شاخص های بخش منابع عبارتند از: هزینه های تهیه هر واحد، زمان پیشبرد فروشندگان، کیفیت مواد و موجودی مواد انبار.
شاخص های بخش ساخت عبارتند از: هزینه های تولید، کیفیت محصولات، زمان انتقال محصولات و ظرفیت های موجود به کار گرفته شده.
شاخص های بخش تحویل عبارتنداز: حمل ونقل به موقع، تحویل به موقع، سفارشهای برآورده شده وبرگشتی ها
از معایب و نواقص مدل مزبور نادیده گرفتن شاخص هایی در حوزه بازار، مشتری، آینده سازمان، مباحث مالی، کارکنان، روابط بین اعضا و… می باشد.
۴-۲-۱۱-۲- الگوی هزینه یابی بر مبنای فعالیت^[۹۶] (ABC):
برای برآورده‌سازی الزامات محیط کسب و کار امروزی، رویکرد جدیدی در حسابداری هزینه با نام هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (ABC) توسط جانسون^[۹۷] و کاپلان اواخر ۱۹۸۰ در تلاش برای فایق آمدن بر برخی نقص‌های موجود در روش‌های سنتی حسابداری‌ هزینه توسعه یافت (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴: ۱۵۴).
در این روش صرفاً پارامترهای مالی مورد ارزیابی قرار می گیرند و سایر حوزه ها، نظیر فرآیندهای داخلی و نیز منابع انسانی مورد بررسی قرار نمی گیرند. یکی از پیشرفت های مهم و قابل ملاحظه ای که همزمان با شروع قرن بیست و یکم پدیدار گشته، ظهور سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت است که به عنوان یکی از فنون موفق مدیریت هزینه قلمداد می شود. گرچه مقالات و تحقیقات موضوعی بسیار زیادی راجع به ABC تا اواخر دهه ۸۰ انجام شده لیکن عملاً تا سال ۱۹۹۰ هیچ کس ABC را به عنوان یک فن هزینه یابی مؤثر قبول نکرد. اما از دهه ۹۰ به بعد این تکنیک مورد توجه قرار گرفت و در این تکنیک هزینه های کارگری، مواد و هزینه سربار و… به عنوان هزینه یابی بر مبنای فعالیت مورد توجه قرار گرفت (صمدی، ۱۳۸۰: ۱۶۲).
استفاده ازاطلاعات هزینه یابی برمبنای فعالیت به منظوربهبودعملیات وحذف هزینه‌های بدون ارزش افزوده رامدیریت برمبنای فعالیت می‌نامند. هزینه های بدون ارزش افزوده هزینه هایی هستند که:
۱- غیر لازم و غیر ضروری هستند.
۲- لازم ولی بدون کارایی هستند.
در طراحی سیستم ABC دو مرحله زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:
۱- تجزیه و تحلیل های مربوط به ارزش فرایند: در این مرحله کلیه فعالیت ها شناسایی و بر اساس با ارزش یا بی ارزش بودن طبقه‌بندی می شوند.
۲- شناسایی مراکز فعالیت را می توان به عنوان بخشی از کل فرایند تولید تعریف کرد که مدیریت در ارتباط با هزینه های آن نیاز به گزارش های مستقل دارد. بیشترین دقت و صحت در هزینه یابی می تواند از طریق شناسایی گروه اصلی فعالیت های زیر به‌دست آید:
*فعالیت های مربوط به هریک از واحدهای تولید: این فعالیت ها هر بار که یک واحد محصـول تولیــد می شـود، صــورت می‌گیرد.
* فعالیتهای مربوط به گروهی از محصولات‌: این فعالیت ها شامل مواردی از قبیل در خواست مواد اولیه، سفارش خرید‌، تنظیم و آماده سازی تجهیزات، ارسال محصولات به مشتریان و دریافت مواد اولیه است.
*فعالیتهای مربوط به محصولات خاص: این فعالیت ها مر بوط به تولیدات خاص یک شرکت است و بر حسب نیاز به انجام آنها در جهت حمایت از عملیات تولید محصولات متفاوت صورت می گیرد.
*فعالیتهای مربوط به تسهیلات: این فعالیت ها به کل فرایند تولید مربوط می شود و به گروه یا دسته ای خاص از محصولات ارتباطی ندارد. مثل هزینه مدیریت کارخانه، بیمه مالیات اموال و هزینه های رفاهی کارکنان.
برخی از عواملی که اجرای سیستم ABC را ضروری می سازد به شرح زیر است:
۱- مدیران اجرایی اعتقادی به بهای تمام شده محاسبه شده توسط حسابداری ندارند.
۲- مدیران اجرایی پیشنهاد می کنند که تولید برخی محصولات ظاهراً سودآور متوقف شود.
۳- رقبای تجاری برخی از محصولات ظاهراً سودآور را تولید و عرضه نمی کنند.
۴- توجیه نتایج حاصل از شرکت در مناقصه‌ها مشکل است.
طبق نظر ماسکل^[۹۸](۱۹۹۲) نتیجه چندین مطالعه موردی نشان داده است که هزینه یابی بر مبنای فعالیت می تواند یک تکنیک ارزشمند برای قیمت گذاری محصولات، تصمیم گیری تولید، کاهش هزینه های بالاسری، بهبود مستمر و ارزیابی عملکرد باشد. از آنجا که چنین مدلی صرفاً بر مبنای معیارهای مالی بنا شده است، نمی تواند مدل کاملی باشد و شاخص های غیرهزینه ای دیگر که مرتبط با راهبرد رقابتی سازمان باشد، برای ارزیابی عملکرد تولید لازم است (وایت^[۹۹]، ۱۹۹۶: ۲۵۴).
۵-۲-۱۱-۲- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی^[۱۰۰]:
فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) یکی از معروف ترین فنون تصمیم گیری چند شاخصه است که اولین بار توسط توماس ال ساعتی عراقی الاصل در سال ۱۹۸۰ مطرح شد. این روش در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم گیری روبرو است می تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می توانند کمی یا کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم، آغاز می شود. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد. سپس یکسری مقایسات زوجی انجام می گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد. در نهایت منطقAHP به گونه ای ماتریس های حاصل از مقایسه زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه حاصل آید (خداداد حسینی و همکاران، ۱۳۸۰: ۱۱۰ ).
تحلیل سلسله مراتبی (AHP) در تصمیم گیری های گروهی باعث خواهد شد که نه تنها مزایای فنون تصمیم گیری گروهی حفظ شود بلکه معایب آنها (همانند سرعت هزینه و تک فکری) نیز بر طرف شود. که در آن، گروه در آغاز باید یک درخت سلسله مراتب مناسب که بیان کننده مسأله تحت مطالعه است فراهم کند سلسله مراتب تصمیم، درختی است که با توجه به مسأله تحت بررسی دارای سطوح متعدد است. اختصاصاً سطح اول هر درخت بیان کننده هدف تصمیم گیری است. سطح آخر هر درخت بیان کننده گزینه هایی است که با همدیگر مقایسه می شوند دیگر سطوح (میانی) نشان دهنده فاکتورهایی است که ملاک مقایسه گزینه ها هستند.
AHP در آغاز برای تصمیم گیری های انفرادی در یک محیط متلاطم و فازی ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگی استفاده از آن پرداخته شد. AHP در تصمیم گیری های گروهی باعث خواهد شد که نه تنها مزایای فنون تصمیم گیری گروهی حفظ شود بلکه معایب آنها (همانند سرعت هزینه و تک فکری) برطرف شود.
هر گاه AHP به عنوان ابزار تصمیم گیری استفاده می شود گروه در آغاز باید یک درخت سلسله مراتب مناسب که بیان کننده مسأله تحت مطالعه است فراهم کند، سلسله مراتب تصمیم درختی است که با توجه به مسأله تحت بررسی دارای سطوح متعدد است. اختصاصاً سطح اول هر درخت بیان کننده هدف تصمیم گیری است. سطح آخر هر درخت بیان کننده گزینه هایی است که با همدیگر مقایسه می شوند و برای انتخاب در رقابت با همدیگر هستند دیگر سطوح (میانی) نشان دهنده فاکتورهایی است که ملاک مقایسه گزینه ها هستند.
مرحله اساسی در این تصمیم تعیین فاکتورهایی است که بر اساس آنها گزینه های رقیب با همدیگر مقایسه می شوند. تعیین این فاکتورها در تصمیمات انفرادی چندان مشکل نیست چرا که خود تصمیم گیرنده این عوامل را به شخصه تعیین می کند. در حالی که ممکن است این عوامل در تصمیم گیری های گروهی به دلیل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در این مرحله استفاده از فنون معمول تصمیم گیری گروهی می تواند کارساز باشد، توصیه معمول در این زمینه آن است که با بهره گرفتن از تکنیک داخلی مهم ترین فاکتورها تعیین گردند.
با عنایت به مبانی نظری روش AHP می توان گفت فرایند ارزیابی عملکرد به راحتی قابل مدل سازی به صورت سلسله مراتبی می باشد. در این مدل سطوح یک آن بیانگر تعیین و تبیین هدف یا عملکرد دستگاه و سطح آخر آن دربرگیرنده شاخص های عملیاتی ارزیابی عملکرد و به کمک سطوح میانی، عملکرد دستگاه ابعاد تشکیل دهنده آن و هر یک از این ابعاد به نوبه خود نیز به عوامل فرعی دیگر تقسیم می شوند. یکی از نقاط قوت مدل سازی با فن AHP این است که می توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصمیم هر چه بیشتر جزئیات و مسائل حاشیه ای را مد نظر قرار داد. به عبارت دیگر افزایش سطوح درخت تصمیم بیانگر افزایش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بیشتری از عوامل و عناصر فرعی تاثیرگذار بر مسئله تصمیم گیری می باشد.
هرچند فرایند تحلیل سلسله مراتبی دارای مزایایی است، اما محدودیت هایی نیز دارد؛ عدم امکان مقایسه بیش از ۹ گزینه و مسأله “اولویت معکوس” دو مشکل عمده آن است. البته این الگو کاستی های دیگری نیز دارد که از آن جمله می توان به عدم استقلال سطوح ساختار سلسله مراتبی از یکدیگر، تغییر مقیاس در اثر نرمالیزه نمودن هر ستون از مقایسات زوجی به صورت مجزا و… را نام برد (اصغرپور، ۱۳۸۲). جدول (۷-۲) تحلیلی خلاصه ازالگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی ارائه می کند: (آذر و معماریانی، ۱۳۷۴: ۴۱).
جدول ۷-۲ ) تحلیلی خلاصه از الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی