مدیریت: باتلر بر این عقیده است که اگر عنصری وجود داشته باشد که در مباحث و کاربرد مدل توسط پژوهشگران نادیده انگاشته شده باشد، عنصر مدیریت است. باتلر به مقاله اصلی با عنوان “مفاهیم ضمنی مدیریت منابع” اشاره می­ کند. ولی در ترکیب مقاله بحث کاملی در مورد آن صورت نگرفته است و موجب ایجاد انتقاداتی در زمینه مطرح شدن گریزناپذیری نزول در چرخه حیات مقصد گردشگری شده است. در حقیقت، در مدل این دیدگاه ذاتی مطرح شده است که اگر مداخله و مدیریت صورت نگیرد، تغییر و نزول شاید اجتناب­ناپذیر باشد.
دیدگاه بلندمدت: پیش فرض مدل، اجتناب از دام­های بهره­ گیری از مقصد بیش از ظرفیت تحمل و همچنین پیشگیری از ایجاد مرحله نزول است که از آغاز انتظار چیزی داشتن را از اهمیت حیاتی برخوردار می­نماید.
عنصر فضایی: در ابتدا به عنوان عنصر اصلی نسخه اولیه مدل باتلر به شمار می­رفت ولی در نسخه چاپ شده مدل از اهمیت کمتری برخوردار بود. موضوع عنصر فضایی از این قرار است که مرحله رکود در یک مقصد خاص ( انتقال فضایی توسعه به یک مقصد جدید) وجود خواهد داشت. تغییر در موقعیت به این دلیل فرض می­گردد که تعداد تغییرات در مقصد یا پهنه مقصد اصلی، شامل: هزینه­ های فزاینده برای اقلامی نظیر: نیروی کار و زمین و نزول در کیفیت زیست محیطی را منعکس نماید.

قابلیت کاربرد در سطح جهان: باتلر مدل چرخه حیات مقصد گردشگری را با این منظور ارائه کرده بود که مدلی عمومی برای فرایند توسعه گردشگری باشد. باتلر اظهار می­دارد: هر مدلی باید فراتر از یک وضعیت خاص قابل کاربرد باشد و همچنین شواهد و ادبیات تحقیق در دسترس محدود در دهه ۷۰ میلادی بر این موضوع اشاره داشت که فرایند و الگوی توسعه مقصد گردشگری در گستره متفاوتی از موقعیت­ها و مقیاس­ها از شباهت زیادی برخوردار بوده است.
۳-۵-۲) استراتژی­ های مراحل مختلف چرخۀ عمر مقصد
به منظور اینکه برنامه­ ریزان مقصد مزیت رقابتی مقصد را بهبود دهند و موقعیت مطلوبی به دست آورند هر مرحله از چرخۀ عمر مقصد به دلیل ویژگی­های خاص، به استراتژی­ های متفاوتی نیاز دارد (هوسین، ۲۰۱۴).
مراحل اولیه چرخۀ عمر مقصد گردشگری (اکتشاف یا مشارکت)
در مراحل اولیه چرخۀ عمر مقصد، محصول و سهم بازار مقصد معمولاً ناشناخته هستند. بنابراین اتخاذ استراتژی­ های صحیح به منظور پیشگیری از مسائل آینده قطعاً ضروری می­باشد. این استراتژی­ها شامل موارد زیر است:
فروش محصول یا خدمات جدید به بازارهای جدید؛
گسترش سهم بازار و ایجاد آگاهی در میان گردشگران؛
بکارگیری این دو استراتژی توسط مقصد برای رسیدن به جایگاه بازار قوی قبل از ورود رقبا، کمک خواهد کرد (کوپر^[۱۱۰]، ۱۹۹۲).
توسعه
هدف این مرحله حفظ تقاضای موجود، جذب مشتریان رقبا و ایجاد محصولات جدید است. در این مرحله، پورتر (۱۹۸۰) سه استراتژی عمومی را معرفی می­ کند که به دلیل استفاده از آن­ها در چندین مقصد، به عنوان مناسب­ترین استراتژی­ها تشخیص داده شده ­اند:
استراتژی رهبری هزینه: در این استراتژی مقصد، مزیت هزینۀ پایدار را بیشتر از رقبای خود از طریق رهبری هزینه توسعه می­دهد. در استراتژی رهبری هزینه شرکت به هزینه­هایی پایین­تر از رقبا دست می­یابد و در طیف گسترده­ای از بخش­های بازار به رقابت می ­پردازد. هدف این استراتژی حفظ مزیت هزینه فراتر از رقبای مقصد، قیمت­ گذاری محصول به صورت رقابتی، فهم چگونگی درک قیمت توسط مشتریان و رسیدن به حاشیه سود بالا می­باشد (تامپسون، ۱۹۹۷). در این صورت مقصدها سود زیادی را به دست خواهند آورد و با هزینه­ های پایین­تر مشتریان را جذب می­ کنند. در نتیجه ارزش دریافت شدۀ محصول توسط گردشگران به مزیت رقابتی تبدیل می­ شود (هوسین، ۲۰۱۴).
استراتژی تمایز: استراتژی تمایز، بر افزایش ارزشی تمرکز می­ کند که گردشگران مایل­اند به خاطر آن قیمت­های اضافی پرداخت کنند. بنابراین حیاتی است که مقصد به ارزش محصولاتی اضافه کند که گردشگران اهمیت آن­ها را درک می­ کنند و همچنین به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی­دهند. منظور از استراتژی تمایز این است که محصولات یا خدماتی ارائه شوند که در صنعت موردنظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی می­گردند و لازم است که گردشگران منحصر به فرد بودن و متمایز بودن محصول را به رسمیت بشناسند. این استراتژی روشی برای دست­یابی به سودهای بیشتر است (تامپسون^[۱۱۱]، ۱۹۹۷).
استراتژی تمرکز: در مقایسه با استراتژی­ های رهبری هزینه و تمایز که به بازار گسترده­ای تمایل دارند، در استراتژی تمرکز مقصدها، محصولات و خدماتشان را به بخش ویژه­ای از بازار ارائه می­ دهند بنابراین فقط بر یک بخش یا دامنۀ محدودی از بخش­های بازار تمرکز می­ کنند (تامپسون،۱۹۹۷). به این ترتیب مقصد باید نیازهای این بخش­ها را شناسایی کند و به دنبال رهبری هزینه یا شکلی از تمایز در بخش بازار مورد نظر باشد (کاتلر^[۱۱۲]، ۸۵:۱۹۹۴). در نتیجۀ استراتژی تمرکز، این بازار بهتر از مقصدهای رقیب عمل می­ کند.
بلوغ یا اشباع (تثبیت و رکود)
تدوین سیاست در این مرحله به عنوان اوج منحنی رشد اهمیت زیادی دارد. بنابراین در این مرحله باید اقداماتی جهت حفظ وضع موجود گنجانده شود. مرحلۀ توسعه گردشگری به صورت طولانی در حال رشد نمی ­باشد و تدوین سیاست باید در ارتباط با پیشگیری از مرحلۀ رکود باشد. این مرحله یک مرحلۀ ایده­آل است و سیاست گردشگری جامع باید تلاش کند آنرا طولانی­تر کند (هوسین،۲۰۱۴). سه استراتژی ممکن برای مرحله بلوغ عبارتند از:
فروش محصول یا خدمات جدید به بازارهای موجود؛
فروش محصول یا خدمات موجود به بازارهای موجود؛
حفظ سهم بازار.
پس از رکود (ادامه رکود یا جوان شدن مجدد)
جوان شدن مجدد مقصد آن را برای گردشگران جذاب­تر می­سازد. دو مرحله به عنوان زیر مجموعۀ مرحلۀ پس از رکود قرار دارند:
الف) ادامۀ رکود: زمانی که مقصدها قادر نیستند محصولاتشان را متمایز کنند؛ در این حالت جایگاه محصول به کالا تبدیل می­ شود (گیلبرت^[۱۱۳]، ۱۹۹۰). مقصدها در موقعیت کالا بودن قابل جایگزینی هستند، به تغییرات اقتصادی و تغییرات قیمت خیلی حساس­اند و همچنین مصرف­ کنندگان، آگاهی کمی از ویژگی­ها و مزایای منحصر به فرد آن دارند. بنابراین، تصمیمات گردشگران برای بازدید از منطقه صرفاً بر اساس قیمت می­باشد در حالی که تقاضا برای مقصد اتفاقی و بدون برنامه­ ریزی است و مقصد­ها در جذب گردشگرانی که زیاد خرج می­ کنند^[۱۱۴]، ناتوان هستند. استراتژی­ های این مرحله عبارتند از:
برداشت یا رهاسازی محصول^[۱۱۵]: این استراتژی برای محصولاتی توصیه می­ شود که هیچ پتانسیلی برای گرفتن سهم بزرگی از بازار گردشگری ندارند. بنابراین هدفشان برداشت بالاترین میزان نقدینگی قبل از خروج نهایی محصول است.
حذف محصول^[۱۱۶]: بهترین استراتژی برای مقابله با محصولاتی که ضعیف عمل می­ کنند و هیچ پتانسیلی برای آینده ندارند، حذف محصول از بازار است. این اقدام به منظور کاهش یا جلوگیری از خسارت­های بیشتر است. با این حال دنبال کردن این استراتژی به خاطر سرمایه ­گذاری­های بالا در تسهیلات و خدمات توسط مقصد دشوار است. بنابراین آن­ها ممکن است ترجیح دهند که نوع استفاده از تسهیلات موجود را تغییر دهند.
ب) جوان شدن مجدد: مناسب­ترین استراتژی­ها برای به تأخیر انداختن هر گونه رکود در مقصد عبارتند از:
توسعه محصولات یا خدمات موجود برای یک بازار جدید؛ برای مثال یک مقصد که تلاش می­ کند اکوتوریست­ها را جذب کند؛ ممکن است فعالیت جدیدی مانند کوه­نوردی، پیاده­روی یا تماشای پرندگان را به محصولات موجودش اضافه کند. از آنجایی که بازار جدید است این ریسک وجود دارد که گسترش محصول کاملاً غیر قابل قبول باشد.
فروش؛ رشد درآمد و سهم بازار بالا باید خریداری شود یا به دست آورده شود که مستلزم سرمایه ­گذاری می­باشد. در صورتی که هزینه­هایی برای تبلیغ، توزیع و توسعه در نظر گرفته شود، فروش محصول افزایش خواهد یافت و نرخ رشد بازار، سرمایه مورد نیاز را تعیین می­ کند.
مقصد می ­تواند وضعیتش را از “قلمرو کالاهای مشابه^[۱۱۷] ” به “قلمرو وضعیت استفاده از کالا^[۱۱۸]” با متمایز کردن محصولاتش از رقبا تغییر دهد (گیلبرت،۱۹۹۰).
تقاضای برنامه­ ریزی شده
وظایف
تقاضای برنامه­ ریزی نشده
قلمرو وضعیت استفاده از کالا
قلمرو وضعیت استفاده از کالا
تمایل به پرداخت قیمت­های بالاتر
تمایل به پرداخت قیمت­های بالاتر
قلمرو کالاهای مشابه
قلمرو کالاهای مشابه
ویژگی­های محصول
ویژگی­های محصول
شکل شماره ۸-۲- استراتژی تمایز گیلبرت
گیلبرت (۱۹۹۰)
جدول ۱-۲- چرخه عمر مقصد و گزینه­ های استراتژیک