• اﻋﺘﻤﺎدﺑﻪ ﻧﻔﺲ: رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ اﻃﻤﯿﻨﺎﻧﯽ ﺗﺎم و ﺗﻤﺎم ﺑﻪ ﻗﻀﺎوت و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺧﻮﯾﺶ دارﻧﺪ.

• ﺑﯿﻨﺶ: آﻧﻬﺎ داراي ﻫﺪﻓﯽ آرﻣﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﻨﺪه اي ﺑﻬﺘﺮ از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد را ﺗﺼﻮر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

• ﻗﺪرت ﺑﯿﺎن: آﻧﻬﺎ ﻗﺎدرﻧﺪﮐﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺧﻮد را ﺑﻪ روﺷﻨﯽ و ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ.

• ﻋﻘﯿﺪه راﺳﺦ و ﻗﻮي: رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺧﻮد اﻋﺘﻘﺎدي راﺳﺦ دارﻧﺪ.

• رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻌﻤﻮل: از آﻧﻬﺎ رﻓﺘﺎري ﺳﺮ ﻣﯽ زﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺪﯾﻊ، ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻌﺎرف و ﻧﺎﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ. وﻗﺘﯽ اﯾﻦ رﻓﺘﺎر ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﮕﻔﺘﯽ و ﺗﺤﺴﯿﻦ ﭘﯿﺮوان را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد.

• ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ: رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﻪ ﺣﺎﻓﻈﺎن وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد.

• ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﻣﺤﯿﻄﯽ: آﻧﻬﺎ ﻗﺎدرﻧﺪ ارزﺷﯿﺎﺑﯽ درﺳﺖ و ﺣﻘﯿﻘﯽ از ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﻣﺤﯿﻄﯽ داﺷﺘﻪ

ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ را ﮐﻪ ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.
رﻫﺒﺮي ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﻧﻤﺎدﯾﻦ رﻫﺒﺮ، ﭘﯿﺎم ﻫﺎي اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ و رؤﯾﺎﯾﯽ، ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﯿﺮﮐﻼﻣﯽ، ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ ارزش ﻫﺎي اﯾﺪﺋﻮﻟﻮژﯾﮏ، ﺗﺤﺮﯾﮏ ﻓﮑﺮي ﭘﯿﺮوان ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮ، ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽ ورزد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﺎﻧﮕﺮ درﺟﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﭘﯿﺮوان ﺑﻪ رﻫﺒﺮ و اﻧﺘﻈﺎرات رﻫﺒﺮ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن در زﻣﯿﻨﻪ ﻓﺪاﮐﺎري و ﻋﻤﻠﮑﺮد آن ﻫﺎﺳﺖ. رﻫﺒﺮي ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ را در ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد، زﯾﺮا ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ واﺳﻄﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ. رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ در اﻫﺪاف، ارزش ﻫﺎ، ﻧﯿﺎزﻫﺎ، ﻋﻘﺎﯾﺪ و آرزوﻫﺎي ﭘﯿﺮوان ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺷﮕﺮﻓﯽ را در آن ﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺧﻮدﭘﻨﺪاري ﭘﯿﺮوان ﯾﻌﻨﯽ ارزش ﻫﺎ و ﻫﻮﯾﺖ ﻓﺮدي آن ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ. در وﻫﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮ ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﻓﺮدي ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮد. ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل، ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ از ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮون
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٢٩
ﮔﺮا، ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﻮده و اﺛﺮﮔﺬارﺗﺮ از رﻫﺒﺮان ﻏﯿﺮﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﻣﯿﺰان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار اﺳﺖ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از اﻧﻌﻄﺎف و ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﯿﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﺑﯿﺶ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎي ﺧﺸﮏ و ﺟﺪي ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﯽ را ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ ﺗﺎ رﻫﺒﺮان ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ. رﻫﺒﺮي ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن اﻧﮕﯿﺰه ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﻫﻤﺴﻮ ﮐﺮدن آﻧﺎن ﺑﺎ رﻫﺒﺮ، اﯾﺠﺎد اﻧﺴﺠﺎم ﻣﯿﺎن اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﻫﺎي ﮐﺎري و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻓﺰاﯾﺶ ﻋﺰت ﻧﻔﺲ و ﺧﻮد اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ در ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺳﺎﺳﯽ درآﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد(راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﺋﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ، .(1381
-6-4-2 ﻧﻈﺮﯾﻪ رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ³⁷و ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا³⁸
ﺟﯿﻤﺰ ﻣﮏ ﮔﺮﯾﮕﻮر ﺑﺮﻧﺰ(1978) ³⁹ اوﻟﯿﻦ ﮐﺴﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﮐﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺎم رﻫﺒﺮي، اﺻﻄﻼﺣﺎت رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا و ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮد. اﯾﻦ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ درﺣﻮزه ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ( داﻟﻮاﯾﮑﺰ و ﻫﯿﮕﺰ⁴⁰ ، .(406 : 2005
ﺑﺮﻧﺰ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر، ﺑﯿﻦ رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ و ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﺗﻤﺎﯾﺰ ﻗﺎﯾﻞ ﺷﺪ. رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎي ﭘﯿﺮوان را ﺑﺎﻻ ﻣﯽ ﺑﺮﻧﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در اﻓﺮاد، ﮔﺮوه ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. رﻫﺒﺮان ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا (ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﯾﺎ ﻣﺮاوده اي) ﻧﯿﺎزﻫﺎي ﻓﻌﻠﯽ زﯾﺮدﺳﺘﺎن را ﻧﺸﺎﻧﻪ رﻓﺘﻪ و ﺗﻮﺟﻪ زﯾﺎدي ﺑﻪ ﺗﻬﺎﺗﺮ دارﻧﺪ (ﭘﺎداش در ازاي ﻋﻤﻠﮑﺮد، ﺣﻤﺎﯾﺖ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ و داد و ﺳﺘﺪ ﻫﺎي دو ﻃﺮﻓﻪ) (ﮔﺎردﻧﺮ و اﺳﺘﻮ⁴¹ ،.(70 : 2002
ﭘﯿﺮو ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺮﻧﺰ، ﺑﺎس⁴² در ﺳﺎل 1990 ﮐﺎر ﺑﺮﻧﺰ را ﺑﻪ ﯾﮏ اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا و ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا ﺗﻮﺳﻌﻪ داد. ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ در ﺳﺎل 1995 اﯾﻦ ﻣﺪل را ﮔﺴﺘﺮش دادﻧﺪ و اﺑﻌﺎد رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل
Transformational ^٣٧ Transactional ^٣٨ Mc Gregore Burns ^٣٩ Dulewicz & Higgs ^٤٠
Gardner & Stough ^٤١ Bass ^٤٢
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٠
آﻓﺮﯾﻦ و رﻫﺒﺮي ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدﻧﺪ و اﯾﻦ ﻣﺪل را در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﺮﺳﺶ ﻧﺎﻣﻪ اي ﺑﺎ ﻧﺎم ﭘﺮﺳﺶ ﻧﺎﻣﻪ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻠﯽ رﻫﺒﺮي⁴³ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ درآورﻧﺪ(ﻫﯿﮕﺰ⁴⁴، .(2003 ﺑﺎس، رﻫﺒﺮ ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ را ﮐﺴﯽ ﻣﯽ داﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن، راﺑﻄﻪ ی ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺎ زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺮﻗﺮار و ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ از ﻧﯿﺎزﻫﺎي ﺷﺨﺼﯽ ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﺮوﻧﺪ و در زﻣﯿﻨﻪ ی ﺗﻤﺎﯾﻼت ﮔﺮوه و ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﯽ اﻧﮕﯿﺰاﻧﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﭽﻪ را در ﺗﻮان دارﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ (ﺑﺮك و ﮐﺎﻟﯿﻨﺰ⁴⁵ ، .( 2001 رﻫﺒﺮ ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا از ﻧﻈﺮ ﺑﺎس ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ راﺑﻄﻪ ی داد و ﺳﺘﺪ رﻫﺒﺮ- ﭘﯿﺮو را ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽ دﻫﺪ و در واﻗﻊ رﻫﺒﺮ، ﻧﯿﺎزﻫﺎي ﭘﯿﺮوان را در ازاي ﻋﻤﻠﮑﺮد آﻧﺎن در ﺑﺮآورده ﮐﺮدن اﻧﺘﻈﺎرات ﭘﺎﯾﻪ اي، ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮ در رﯾﺴﮏ ﮔﺮﯾﺰي ﺑﻬﺘﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ زﯾﺮدﺳﺘﺎن اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ(ﮔﺎردﻧﺮ و اﺳﺘﻮ، .(70 : 2002
از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪه ﺗﺤﻮل، ﻓﺮه ﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻨﺎﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رﻫﺒﺮان وﺟﻮد ﻣﺸﺘﺮك زﯾﺎدي ﺑﺎ رﻫﺒﺮان ﻓﺮه ﻣﻨﺪ دارد.(راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﯾﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ ، 1385 .(685 :
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﺌﻮري ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﮐﻪ ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ (ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت داﻧﺸﮕﺎه اﯾﺎﻟﺘﯽ اوﻫﺎﯾﻮ، اﻟﮕﻮي ﻓﯿﺪﻟﺮ، و ﺗﺌﻮري ﻣﺴﯿﺮ- ﻫﺪف) ﻫﻤﮕﯽ ﺑﺮ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﮕﺮا⁴⁶ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ. اﯾﻦ ﻧﻮع رﻫﺒﺮان ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد را ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺮﯾﮏ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﻣﯿﻦ ﮔﺮدد.
رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮل ﮔﺮا⁴⁷، ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد را اﻟﻬﺎم ﻣﯽ ﺑﺨﺸﻨﺪ، ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ روﺣﯿﻪ ﺑﺪﻫﻨﺪ و در ﻣﺴﯿﺮي ﻫﺪاﯾﺘﺸﺎن ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﻣﯿﻦ ﺷﻮد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ اﻓﺮاد
Multifactor Leadership Questionnaire ^٤٣ Higgs ^٤٤ Burke & Collins ^٤٥
Transactional leaders ^٤٦ Transformational leaders ^٤٧
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣١
ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺎ روﺣﯿﻪ اي ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻮده و اﺛﺮاﺗﯽ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﮕﺬارﻧﺪ. ﺟﮏ وﻟﺶ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﻨﺮال اﻟﮑﺘﺮﯾﮏ ﻧﻤﻮﻧﻪ اي از اﯾﻦ دﺳﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﻫﺎ و ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ و ﺗﺮﻗﯽ زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎﺻﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺮ آﮔﺎﻫﯽ ﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻣﯽ اﻓﺰاﯾﻨﺪ و ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي اﻓﺮاد را ﻫﺪاﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ از دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻗﺪﯾﻤﯽ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﻨﺪ. در ﺳﺎﯾﮥ ﺗﺤﺮﯾﮏ و اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه در اﻓﺮاد آﻧﻬﺎ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﺻﻄﻼح از ﺟﺎن ﺧﻮد ﻣﺎﯾﻪ ﺑﮕﺬارﻧﺪ و در ﺟﻬﺖ ﺗﺎﻣﯿﻦ ﻫﺪف ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن از ﻫﯿﭻ ﮐﻮﺷﺸﯽ ﻓﺮو ﮔﺬار ﻧﮑﻨﻨﺪ.
وﻟﯽ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ دو دﺳﺘﻪ از رﻫﺒﺮ (ﻋﻤﻞ ﮔﺮا و اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪه ﺗﺤﻮل) از اﯾﻦ زاوﯾﻪ ﻧﮕﺎه ﮐﺮد، زﯾﺮا آﻧﺎن داراي دو روش ﻣﺨﺎﻟﻒ و ﻣﺘﻀﺎد، ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ رﻫﺒﺮ ﻋﻤﻠﮕﺮا ﺑﻪ اوج ﺗﺮﻗﯽ ﺧﻮد ﻣﯽ رﺳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت رﻫﺒﺮي در ﻣﯽ آﯾﺪ ﮐﻪ او را ﻣﺤﻮل ﯾﺎ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪه ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رﻫﺒﺮان ﭘﯿﺮواﻧﯽ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺻﻄﻼح ﺳﺮ ﺳﭙﺮده ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻮع ﮐﺎر ﯾﺎ ﺗﻼﺷﻬﺎي آﻧﺎن از زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﻣﺪﯾﺮان ﻋﻤﻠﮕﺮا ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﯽ رود. ﻓﺮاﺗﺮ اﯾﻨﮑﻪ، رﻫﺒﺮي ﮐﻪ در اﻓﺮاد اﯾﺠﺎد ﺗﺤﻮل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﭼﯿﺰي ﺑﯿﺶ از رﻫﺒﺮ ﻓﺮه ﻣﻨﺪ اﺳﺖ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﯾﮏ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮ: »اﺣﺘﻤﺎﻻ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻓﺮه ﻣﻨﺪ از ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﻪ از دﯾﺪﮔﺎﻫﯽ ﺟﺪﯾﺪ و ﺧﻼق ﺑﻪ دﻧﯿﺎي ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﮐﻨﻨﺪ و ﭘﺎ را از اﯾﻦ ﺣﺪ ﻓﺮاﺗﺮ ﻧﮕﺬارﻧﺪ؛ وﻟﯽ رﻫﺒﺮي ﮐﻪ در اﻓﺮاد ﺗﺤﻮل اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﻣﯽ ﮐﻮﺷﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ را در اﻓﮑﺎر ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد ﺗﺰرﯾﻖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرت و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯿﻬﺎﯾﯽ ﺑﺮﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺎري ﺑﭙﺮدازﻧﺪ و از دﯾﺪﮔﺎه ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ اﻣﻮر ﻧﮕﺎاه ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ از زاوﯾﻪ ﻫﺎ و دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي وﯾﮋه اي ﮐﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ اﻣﻮر ﻧﮕﺎه ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ.)«راﺑﯿﻨﺰ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﭘﺎرﺳﺎﯾﯿﺎن و اﻋﺮاﺑﯽ، .(685-687 : 1385
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٢
-7-4-2 اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر
ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي اوﻟﯿﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا و ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا، ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺒﯿﯿﻦ ﺑﻬﺘﺮ ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻣﺆﺛﺮ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻮدﻧﺪ. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ اﻓﺮاد از داﻣﻨﻪ ﮔﺴﺘﺮده اي از رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاري ﺑﺮ ﭘﯿﺮوان اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا و ﺗﺒﺎدل ﮔﺮا را در اﻟﮕﻮي ﯾﮑﺴﺎﻧﯽ، ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﮐﺮدﻧﺪ.
آﻧﻬﺎ در اﯾﻦ اﻟﮕﻮ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﺒﮏ ﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي رﻫﺒﺮي را ﺑﺮ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ.
ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ در ﺷﮑﻞ 1- 2 ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ، اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر ﯾﮏ ﻣﺪل ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎي رﻫﺒﺮي داراي ﯾﮏ داﻣﻨﻪ از ﻣﻨﻔﻌﻞ- ﻏﯿﺮﻣﺆﺛﺮ ﺗﺎ ﻓﻌﺎل- ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺷﮑﻞ : 1 -2 اﻟﮕﻮي رﻫﺒﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﯿﺎر ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٣
-1-7-4-2 ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا
ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮﯾﻪ ی رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ، ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺎزﯾﮕﺮان داﺧﻠﯽ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم وﻇﺎﯾﻒ ﻻزم ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮﺑﺶ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ. در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ، ﻫﺪف رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل آﻓﺮﯾﻦ آن اﺳﺖ ﮐﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﯾﺎﺑﺪ ﻣﺴﯿﺮ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف، ﺑﻪ وﺿﻮح از ﺳﻮي ﺑﺎزﯾﮕﺮان داﺧﻠﯽ درك ﺷﺪه اﺳﺖ، ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ی درون ﺳﯿﺴﺘﻢ را ﺑﺮﻃﺮف، و ﺑﺎزﯾﮕﺮان را در رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ازﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺗﺮﻏﯿﺐ ﮐﻨﺪ(ﺑﻮﻧﮏ و ﻫﻤﮑﺎران⁴⁸ ، .(2003
ﺑﺮﻧﺰ، رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻧﮕﯿﺰش دادن ﺑﻪ ﭘﯿﺮوان ﺑﺎ ﺟﺬاب ﮐﺮدن آرﻣﺎن ﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ و ارزش ﻫﺎي اﺧﻼﻗﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد. از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﺗﺤﻮل ﮔﺮا دﯾﺪ روﺷﻨﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه دارﻧﺪ، آن ﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮات و ﭘﯿﺸﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﻬﺘﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻮرات ﺧﻮد را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻨﺪ. ﺑﺎس و آووﻟﯿﻮ، رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻫﺒﺮي ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ اﺗﻔﺎق ﻣﯽ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒﺮ ﻋﻼﻗﻪ اي را ﻣﯿﺎن ﻫﻤﮑﺎران و ﭘﯿﺮوان ﺧﻮد ﺑﺮ ﻣﯽ اﻧﮕﯿﺰد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد را از ﯾﮏ دﯾﺪﮔﺎه ﺟﺪﯾﺪ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﻨﺪ. رﻫﺒﺮ ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ﯾﮏ آﮔﺎﻫﯽ از رﺳﺎﻟﺖ ﯾﺎ ﺑﯿﻨﺶ ﺳﺎزﻣﺎن اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻫﻤﮑﺎران و ﭘﯿﺮوان را ﺑﺮاي ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﯽ دﻫﺪ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، رﻫﺒﺮ ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ﻫﻤﮑﺎران و ﭘﯿﺮوان را ﺗﺤﺮﯾﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﺮاﺳﻮي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد، ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﯽ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻧﻔﻊ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ(دوﮐﺖ و ﻣﮏ ﻓﺎرﻟﻦ، .(2003
-1-1-7-4-2 ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻫﺎي رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا
رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﯽ ﺷﺪن ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻣﺆﻟﻔﻪ ﯾﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﻨﺪه اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ ﻧﯿﺎز دارد. اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
Boenke et al ^٤٨
ﻓﺼﻞ دوم- ادﺑﯿﺎت ﭘﮋوﻫﺶ ٣٤

• ﻧﻔﻮذ آرﻣﺎﻧﯽ: ⁴⁹ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﺮد، ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت رﻫﺒﺮ ﮐﺎرﯾﺰﻣﺎﺗﯿﮏ را دارد، ﻣﻮرد اﻋﺘﻤﺎد

  • • ﺗﺤﺴﯿﻦ زﯾﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ؛ زﯾﺮدﺳﺘﺎن او را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﻟﮕﻮ و ﻣﺪل ﻣﯽ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ و ﺳﻌﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ او ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪل ﻫﺎﯾﯽ از ﻧﻘﺶ و اﻟﮕﻮي رﻓﺘﺎر ﺑﺮاي ﭘﯿﺮوان ﻫﺴﺘﻨﺪ.

   

   

• اﻧﮕﯿﺰش اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ:⁵⁰ رﻫﺒﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﺪف و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻮدن آن ﺑﺎ ﺗﻼش، ﺑﺎور ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮادﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن اﻫﺪاف ﺧﻮش ﺑﯿﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ و ﺑﺎﻻﺑﺮدن اﻧﮕﯿﺰش در ﭘﯿﺮوان ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد. ﺗﺎﮐﯿﺪ اﻧﮕﯿﺰش اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ ﺑﺮ اﺣﺴﺎﺳﺎت و اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎي دروﻧﯽ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮ ﺗﺒﺎدﻻت روزاﻧﻪ ﺑﯿﻦ رﻫﺒﺮ و ﭘﯿﺮوان.