- محاسبه و سنجش عملکرد ها
- اقدامات اصلاحی
۲-۳-۵٫ مفهوم نوین استراتژی و انواع استراتژی
با توجه به دگرگونی های به وجود آمده و پیشرفت های چشم گیر بشری، پیچیده شدن اوضاع و شرایط حاکم بر جهان و گسترش ارتباطات و استفاده بی رویه بشر از منابع طبیعی و اولیه و آلایندگی محیط زیست، استراتژی ابعاد وسیع تری به خود گرفته و مسائلی هم چون آلودگی محیط زیست، رشد جمعیت، بهداشت، آموزش و رفاه عمومی و … به عنوان مسائلی فراملی باید سرلوحه کار طراحان استراتژی های کلان قرار گیرد (داوری، ۱۳۸۰: ۱۳). مایکل هاروارد معتقد است که اصولا «سیاست بین المللی نمی تواند بدون مفهوم فراگیر و استراتژی بزرگ که همه بتوانند در قالب طرحی گران در آن جای گیرند، اجرا شوند (داوری،۱۳۸۰: ۱۳).
یک سازمان می تواند از ۱۳ (سیزده) نوع استراتژی استفاده نماید که عبارتند از :
۱- یکپارچگی عمودی به بالا: در این استراتژی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی ها مورد توجه است.
۲- یکپارچگی عمودی به پایین: در این استراتژی توجه به بدست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه است .
۳- یکپارچگی افقی: به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت های رقیب مورد توجه این استراتژی است.
۴- رسوخ در بازار: در این استراتژی بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش هایی که در زمینه بازاریابی انجام می شود مد نظر است.
۵- توسعه بازار: مقصود ازتوسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است.
۶- توسعه محصول: مقصود، اجرای استراتژی هایی است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید.
۷- تنوع همگون: شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید.
۸- تنوع افقی: شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند.
۹- تنوع نا همگون: مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار عرضه می کند.
۱۰- مشارکت: دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید.
۱۱- کاهش: در این استراتژی شرکت می خواهد گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش وسود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند.
۱۲- واگذاری: فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را واگذاری می نامند.
۱۳- انحلال: فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند (دیوید، ترجمه اعرابی ، ۱۳۸۹).
۲-۳-۶٫ انواع گرایشات استراتژیک
الف- گرایش به بازار
گرایش به بازار یکی از جنبه های فرهنگ سازمانی است که در آن کارکنان بالا ترین ارزش را به سودآوری بنگاه و نگهداری مشتری از طریق ایجاد ارزش برتر میدهند. بازارگرایی یک نوع هنجار رفتاری است که در سرتاسر سازمان گسترش یافته و از طریق نوآوری پاسخگوی نیاز های حال و آتی بازار ومشتری است. سازمان های بازارگرا دارای مزیت رقابتی در سرعت پاسخگویی به نیاز های بازار و مشتریان میباشند؛ هم چنین در پاسخ به فرصت ها و تهدیدات بازار اثربخش عمل میکنند. ارزش محوری در گرایش به بازار این است که سازمان را در مقابله با شرایط کسب و کار جدید آماده میسازد و میتواند اطلاعات لازم را از بازار بهدست آورده و خود را آماده پاسخگویی به نیاز های بازار کند. این نوع فرهنگ بازارگرایی زمانی برای سازمان به عنوان مزیت رقابتی مطرح است که غیر قابل تقلید، نادر و با ارزش باشد(اسلاتر،۲۰۰۱). بازارگرایی شامل سه جزء رفتاری مشتریگرایی، رقیبگرایی و هماهنگی بین وظیفهای و دو معیار تصمیم تمرکز بلندمدت و سودآوری میباشد. «بازارگرایی ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان در ارتباط با نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر هوشمندی در بین بخش های سازمان و پاسخ گویی سراسری به آن هوشمندی است» . بازارگرایی نه تنها برای خارج از سازمان بلکه در داخل سازمان و نه تنها در بازار های داخلی یک کشور و بلکه در بازار های بین المللی و جهانی هم مورد توجه میباشد. در خصوص بازارگرایی رویکردهای متعددی بصورت جداگانه و برخی هم بصورت رویکرد ترکیبی متشکل از مولفه ها و ابعاد بیشتری نسبت به رویکردهای قبلی مطرح شده است(لافری وهمکاران[۸]،۲۰۰۱)، امااز جامعیت لازم برخوردار نمیباشد.
ب- گرایش به تکنولوژی
گرایش به تکنولوژی بیشتر به ادراک مدیران در استفاده از تکنولوژی بر می گردد. در واقع برخی از مدیران تلاش دارند تا همواره از تکنولوزی ها جدید و نوآورانه استفاده نمایند در حال یکه برخی دیگر تمایل دارند تا بر جنبه های دیگر رقابتی سازمان خود تمایل داشته باشند. شرکت هایی که بیشتر بر تکنولوژی خود تاکید می نمایند معمولا تلاش می کنند تا با رصد بازار تکنولوژی و همچنین تکنولوژی رقبای خود تلاش نمایند تا با به کارگیری فناوری های جدید به شایستگی های محوری خود افزوده و توان و مزیت رقابتی را نسبت به رقبا در خود ایجاد نمایند(لافری و همکاران، ۲۰۰۱). تکنولوژی های جدید می تواند در قالب ایجاد خلاقیت در سازمان ایجاد شود و یا اینکه از خارج از سازمان تهیه شود. به هر حال استفاده به موقع و صحیح از تکنولوژی ها در شرایط رقابتی می تواند بر عملکرد سازمان تاثیر بسزایی داشته باشد(تیمرز،۲۰۰۰).
ج- گرایش کاهش هزینه
گرایش به کاهش هزینه در قالب راهبرد رهبری هزینه مطرح می شود. راهبرد رهبری هزینه درحقیقت کسب جایگاه یک تولیدکننده با کمترین هزینه است که از طریق صرفه جویی های ناشی از مقیاس و بهره برداری از تأثیر منحنی تجربه سعی در ساخت و افزایش سهم بازار را دارد (تیمرز[۹]، ۲۰۰۰). استفاده از این راهبرد در راستای رقابت روی هزینه های تولید به منظور دست یافتن به حاشیه بالاتر از رقباست(پورتر،۱۹۸۰). هزینه پایین شرکت در مقایسه با رقبا فاکتور ی است که باید در کل استراتژی محور قرار گیرد، اگر چه نمی توان کیفیت، خدمات و دیگر حوزه ها را نادیده گرفت، قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، در آمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه ای شرکت به آن امکان میدهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد؛ چرا که هزینه پایین تر به این معنی است که شرکت هنوز می تواند بعد از آن که رقبایش سود را صرف رقابت کرده اند، از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند(ایمان خان،۱۳۸۸).
۲-۳-۷٫ سطوح تدوین استراتژی
هگس و مجلاف[۱۰](۱۹۹۶) در تحقیقات خود سه سطح استراتژی را در سازمان ها تعریف میکنند. این سه دسته عبارتند از سطح سازمانی، سطح کسب و کار و سطح وظیفه ای. استراتژی در سطح کسب و کار با تصمیم هایی سر و کار دارد که بنا بر ماهیت خود کل سازمان و مجموعه را تحت تاثیر قرار میدهند. مدیرانی که در سطوح پایین تر سازمان فعالیت می کنند برای اخذ تصمیم در مواردی که بین سودآوری واحد مستقل تحت نظر خود و تاثیرگذاری بر کل سازمان داد و ستد وجود دارد، دید مناسب و همه جانبه ای ندارند. بنابراین مدیران عالی مسئول تدوین این استراتژی ها می باشند. استراتژی کسب و کار، کسب عملکرد مالی ممتاز به وسیله جستجوی یک جایگاه رقابتی را هدف گیری می کند که به کسب و کار اجازه می دهد تا یک مزیت پایدار نسبت به رقبا داشته باشد. مدیران کسب و کار ها باید برنامه ریزی استراتژیک رامتجانس باجهت های کلی سازمانی، طراحی وپیاده سازی کنند. استراتژی های وظیفه ای نه تنها به نیازمندی های وظیفه ای تقاضا شده به وسیله استراتژی های سازمانی و استراتژی کسب و کار پاسخ می دهند بلکه مخازنی از توانمندی هایی را که برای توسعه شایستگی های کلیدی سازمان لازم هستند، تشکیل می دهند. این دو صاحب نظر استراتژی منابع انسانی را در سازمان ها در حقیقت در حوزه استراتژی های وظیفه ای طبقه بندی می کنند.
۲-۳-۸٫ کاربرد برنامهریزی استراتژیک در ایران
برنامهریزی استراتژیک به علت ویژگی های خود در خلال چند دهه گذشته در بسیاری از سازمان های تجاری- صنعتی کشورهای توسعه یافته مورد استقبال قرار گرفته است. در دنیای امروز بزرگ شدن سازمان ها، پیچیدگی محیط بازرگانی، شدت یافتن رقابت در بازارها، سرعت تغییر و تحولات اجتماعی- اقتصادی و بین المللی شدن فعالیت های صنعتی- تجاری ایجاب میکند که برنامه ریزان و خط مشی گذاران این سازمان ها تفکر استراتژیک داشته باشند. در واقع مدیران عالی سازمان ها دریافتهاند که برنامه ریزی سنتی پاسخگوی نیاز ها و شرایط امروز جامعه جدید نیست، از طرف دیگر مشاهدات نشان میدهد که این سبک مدیریت و برنامه ریزی علی رغم ویژگی ها و برتری های خود هنوز جایگاه مناسبی در سازمان های کشور ما پیدا نکرده است. در سال های اخیر سرعت زیاد در تغییر و تحولت محیطی، به هم ریختن برخی از معادلات سیاسی- اقتصادی، توجه بیشتر به محدودیت منابع و نیز ضرورت پویایی هرچه بیشتر در مدیریت سازمان های بازرگانی باعث شده است که در محافل مدیریتی تردیدهایی در مورد کارآمد بودن برنامهریزی های جامع و دراز مدت ابرازشود. بنظرمیرسد که موضوع دراز مد بودن و ثابت ماندن استراتژی با برخی از واقعیت های محیط بازرگانی سازگار نباشد. بعضی از صاحب نظران از جمله آقای مینتزبرگ معتقدند که در یک محیط دگرگون شونده تأکید بر جنبه زمانی و ثبات استراتژی محدودیت های زیادی برای مدیران عالی سازمان ها ایجاد میکند و قدرت مانور آن ها را در تصمیمگیری های استراتژیک کاهش میدهد. موانع و مشکلات انجام برنامهریزی استراتژیک در ایران را میتوانه به صورت زیر خلاصه نمود: (حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱)
تغییرات مداوم در قوانین و مقررات عمومی و تجاری کشور که معمولا بیشتر از تغییرات مشابه در کشورهای توسعه یافته میباشد انجام بررسی ها و پیشبینی های اقتصادی و بازرگانی را برای برنامه ریزان سازمان ها بسیار مشکل میسازد.
غییرات سریع و پی درپی در سیاست های اقتصادی دولت که خود تا اندازهای ناشی از تحولت اقتصاد جهانی و یا به علت بروز عدم تعادل در اقتصاد داخلی و به ویژه تشدید تورم، نوسانات شدید در بازار کالا ها و خدمات است انجام تجزیه و تحلیل های محیطی و داخلی سازمان های بازرگانی را با پیچیدگی های فراوان روبرو میسازد.
برنامهریزی استراتژیک نیازمندد اطلاعات وسیع، جامع، مرتبط و به هنگام میباشد و اصولا وجود سیستم های اطلاعاتی پیشرفته نقش مهمی در انجام این نوع برنامهریزی دارد. در کشور ما در زمینه جمع آوری وپردازش اطلاعات نارسایی های زیادی وجود دارد و در نتیجه دستیابی به اطلاعات دقیق و به هنگام برای برنامهریزی در اکثر موارد بسیار مشکل است. البته برای سازمان های دولتی و سطوح بالای مدیریت اداری کشور امکانات دسترسی به اطلاعات و آمارهای داخلی و بین المللی بیشتر از مؤسسات صنعتی و تجاری خصوصی است.
برنامهریزی استراتژیک یکی از جلوه های مدیریت پیشرفته است و برای انجام آن باید یک فضای سازمانی مناسب فراهم باشد. دربسیاری از مؤسسات صنعتی و تجاری ما هنوز اصول و شیوههای مدیریت نوین جایگاه مناسبی پیدا نکرده ودر اداره این سازمان ها هنوز هم روش های سنتی کم و بیش به کار میروند. به بیان دیگر در این مؤسسات هنوز پیش نیازهای مدیریتی برای مطرح شدن افکار و دیگاه های جدید و به کارگیری الگو های پیشرفته فراهم نشدهاند. کمبود نیرو هایی که با دانش مدیریت جدید و تکنیک های عملی مدیریت آشنایی کافی داشته باشند نیز یکی از این نوع نارسایی ها است.
درکشورهای صنعتی که فعالیت های بازرگانی در یک بازار آزاد رقابتی انجام میگیرد، مدیریت استراتژیک به عنوان الگویی پویا و کارآمد برای هدایت تصمیمگیری های مدیران در شرایط رقابتی و در جهت نیل به هدف های اصلی سازمان ها مورد استقبال مدیران بازرگانی و صنعتی قرار گرفت. در حقیقت رقابت یک عامل تعیینکننده و نیز برانگیزاننده در محیط اقتصادی این کشور ها محسوب شده که منجر به نوآوری ها و ابتکارات مختلف میگردد و برنامهریزی استراتژیک به عنوانیک تدبیر کارآمد برای رویارویی با شرایط بازار رقابتی مطرح میشود.در ایران عموما چنین محیط رقابتی که نیازبه ابتکار وخلاقیت و نیز استفاده از پیشرفتهترین الگوهای مدیریت و برنامهریزی را مطرح کند کمتر وجود دارد. بسیاری از بازارهای ما از نوع انحصاری یا رقابتی ناقص هستند و مؤسسات تجاری مابرای افزایش درآمد وسودخود به فکربهرهبرداری از مزایای انحصاری میباشند (حقیقی،۱۳۸۴: ۱۳).
۲-۴٫ بخش سوم عملکرد و مفاهیم مربوط
۲-۴-۱٫ ارزشیابی عملکرد
به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف گردد تا برداشت و فهم مشترک حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات و نهایتا در قالب سازمانی تعریف گردد. نلی وپلث معتقدند: ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. کاسیو[۱۱] ارزیابی عملکرد را توصیف نظام دار قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند.
ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص های کارایی بیان میشود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بنامیم، نظام ارزیابی عملکرد و در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد(عادلی،۱۳۸۴: ۱۴). ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است (رحیمی،۱۳۸۵: ۳۶). به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده، اطلاق می گردد (طبرسی،۱۳۷۸: ۴).
دیگر مؤلفه اساسی مدل نو و همکاران، استراتژی های سازمانی است. اغلب ارتباط بین مدیریت عملکرد و استراتژی ها و اهداف سازمان نادیده گرفته میشود. نهایتاً مدل یاد شده اشاره میکند که محدودیت های موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا می کند. همان طور که قبلاً ذکر شد، افراد ممکن است رفتار مناسبی انجام دهند اما نتایج مناسبی کسب نکنند. بنابراین، کارکنان بایستی دارای ویژگی های مشخصی برای انجام مجموعهای از رفتارها و دستیابی به برخی نتایج باشند و به منظور دستیابی به مزیت های رقابتی، ویژگی ها، رفتار ها و نتایج بایستی به استراتژی های سازمانی گره زده شوند. با این تفاسیر میتوان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرایند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نحوه انجام یک شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو، ۲۰۰۸: ۳۴۵). در این صورت ارزیابی عملکرد نه تنها به کارکنان اجازه میدهد که بدانند عملکردشان چگونه است. بلکه بر سطح تلاش و مسیر آینده شان تأثیر میگذارد.
۲-۴-۲٫ ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیرو ها میتواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلوبرنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارد، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست.(ستاری فرد،۱۳۸۳). لرد کلوین[۱۲] فیزیک دان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هرگاه توانستیم آنچه را که درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید». (رحیمی،۱۳۸۵: ۳۶). علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و ازین رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. (ستاری فرد، ۱۳۸۳: ۳).
ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می دهد:
۱- با پیگیری میزان پیشرفت درجهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمد ه اند یا خیر.
۲-با اندازه گیری نتایج موردانتظار سازمانی وهمچنین ارزیابی واندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر؟
۳-ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه ها یی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن ها بنماید را میسّر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
۴-ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی بایدبر آگهی فرآیندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعدارزیابی عملکرد شروع نماید (الهی، ۱۳۷۸: ۵۲).
شکل۲-۳ چرخه عملکرد(الهی، ۱۳۷۸: ۵۲)
