مدیریت زمان پروژه دربرگیرنده ی فرایند های مورد نیاز جهت حصول اطمینان از تکمیل به موقع پروژه است . شکل ۲-۸ دیدی کلی از فرایند های اصلی ذیل را در تکوین برنامه ی زمانی پروژه ارائه
می دهد.

• • تعریف فعالیت - شناسایی فعالیت های خاصی که باید به منظور تولید دستاوردهای مختلف پروژه انجام شوند.

• • تعیین توالی فعالیت - شناسایی و مستندسازی وابستگی های بین فعالیتی.

• • • برآورد مدت زمان فعالیت - برآورد تعداد دوره های زمانی کار ی که برای تکمیل هر یک از فعالیت ها مورد نیاز می باشند.

  

• • تکوین زمان بندی - تحلیل توالی های فعالیت، مدت زمان های فعالیت و منابع مورد نیاز به منظور تهیه ی زمان بندی پروژه.

• • کنترل زمان بندی - کنترل تغییرات زمان بندی پروژه.

این فرایندها با یکدیگر و همچ نین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه تلاش یک یا تعدادی بیشتر از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . معمولاً هر فرایند حداقل یک بار در هر مرحله ی پروژه به وقوع می پیوندد.
اگر چه فرایندها به ص ورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن است در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، هم پوشانی و تعامل داشته باشند .
در برخی پروژه ها خصوصاً پروژه های کوچک تر تعیین توالی فعالیت، برآورد مدت زمان فعالیت و تکوین زمان بندی به قدری مرتبط می باشند که به عنوان یک فرایند منفرد نگریسته می شوند (مثلاً، ممکن است که تنها توسط یک نفر در یک دوره ی زمانی نسبتاً کوتاه انجام شوند .( این فرایندها در اینجا به عنوان فرایند هایی مجزا ارائه شد ه اند، زیرا ابزارها و تکنیک های هر یک متفاوت می باشد.
شکل ۲-۱۶- دیدی کلی از مدیریت زمان پروژه
۱-۳-۴ مدیریت هزینه پروژه
مدیریت هزینه ی پروژه دربرگیرنده فرایندهای مورد نیاز برای حصول اطمینان از تکمیل پروژه با بودجه ی مصوب می باشد . شکل ۱۶-۲ دیدی کلی از فرایندهای اصلی زیر ارائه می دهد:

• • برنامه ریزی منابع تعیین منابع )افراد، تجهیزات، مواد ( و مقداری از هر یک که می بایست برای تکمیل فعالیت های پروژه مصرف شوند.

• • برآورد هزینه تهیه ی یک تخمین )برآورد ( از هزینه های منابع لازم برای تکمیل فعالیت های پروژه.

• • بودجه بندی هزینه تخصیص برآورد هزینه ی کلی به تک تک فعالیت های کار.

• • کنترل هزینه کنترل تغییرات در بودجه ی پروژه.

این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه، تلاش یک یا تعداد بیشتری از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد. معمولاً هر فرایند حداقل یک بار در هر مرحله ی پروژه به وقوع می پیوندد.
اگر چه در اینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن است در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، هم پوشانی و تعامل داشته باشند .
مدیریت هزینه ی پروژه در درجه ی اول به هزینه ی منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت های پروژه مربوط می باشد . هرچند که مدیریت هزینه ی پروژه همچنین می بایست اثر تصمیمات پروژه را بر هزینه ی استفاده از محصول پروژه مورد ملاحظه قرار دهد . به عنوان مثال محدود کردن تعداد بازنگری های طراحی می تواند به بهای افزایش هزینه های عملیاتی مشتری، هزینه ی پروژه را کاهش دهد . این دید وسیع تر به مدیریت هزینه ی پروژه اغلب هزین هیابی چرخ هی حیات نامیده می شود .
هزینه یابی چرخه ی حیات به همراه تکنیک های مهندسی ارزش برای کاهش هزینه و زمان، در بهبود کیفیت و عملکرد و بهینه سازی تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرند.
در بسیاری از حوزه های کاربردی، پیش بینی و تحلیل عملکردهای مالی آتی محصول پروژه در خارج از پروژه انجام می پذیرد . در سایر موارد )مثلاً پروژه های تسهیلات سرمایه ای ( مدیریت هزینه ی پروژه این کار را نیز شامل می شود . هنگامی که این چنین پیش بینی ها و تحلیل هایی مدنظر می باشند، مدیریت هزینه ی پروژه دربرگیرنده ی فرایندهای بیشتر و تکنیک های مدیریت عمومی بسیاری همچون بازگشت سرمایه، ارزش تنزیلی جریان نقدی، تحلیل بازدهی و غیره می باشد.
مدیریت هزینه ی پروژه می بایست نیازهای اطلاعاتی ذی نفعان پروژه را مدنظر قرار دهد ممکن است ذی نفعان مختلف هزینه های پروژه را به روش های متفاوت و در زمان های مختلف اندازه گیرند . به عنوان مثال ممکن است هزینه ی یک قلم تدارکاتی با ملاحظات حسابداری در زمان تعهد، سفارش، تحویل، پرداخت یا ثبت اندازه گیری شوند.
در مواردی که هزینه های پروژه به عنوان جزئی از سیستم پاداش و تشویق مورد استفاده قرار می گیرند، هزینه های قابل کنترل و غیرقابل کنترل می بایست به صورت جداگانه برآورد و بودجه بندی شوند تا اطمینان حاصل گردد که پاداش نمایانگر عملکرد واقعی است.
در بعضی پروژه ها، خصوصاً پروژه های کوچک تر برنامه ریزی منابع، برآورد هزینه و بودجه بندی هزینه آن چنان سخت به هم مرتبط شده اند که به عنوان یک فرایند منفرد دیده می شوند ) برای مثال ممکن است توسط یک نفر و در یک دوره ی زمانی نسبتاً کوتاه انجام پذیرد) . اینها در اینجا به عنوان فرایندهایی مجزا ارائه شده اند، زیرا ابزارها و تکنیک های هر کدام متفاوت اند . قابلیت اثرگذاری بر هزینه در مراحل اولیه ی پروژه بیشتر است و به همین دلیل تعریف اولیه ی محدوده همچون شناسایی دقیق الزامات و اجرای یک برنامه ی صحیح حیاتی است.
شکل ۲-۱۷- دیدی کلی از مدیریت هزینه ی پروژه
۱-۳-۵ مدیریت کیفیت پروژه
مدیریت کیفیت پروژه دربرگیرنده ی فرایندهای موردنیاز برای حصول اطمینان از برآورده شدن نیازهایی است که پروژه به خاطر آنها تعهد شده است . مدیریت کیفیت پروژه (( کلیه ی فعالیت های کارکرد مدیریت عمومی را که خط مشی، اهداف و مسؤولیت های کیفیت را تعیین نموده و آنها را به وسیله ابزارهایی چون برنامه ریزی کیفیت، تضمین کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت در قالب سیستم کیفیت اجرا می نماید )) شامل می شود (۱) . شکل ۲-۱۰ کلیات فرایند های اصلی مدریت کیفیت پروژه را که در ادامه آمده ارائه می دهد:

• • برنامه ریزی کیفیت - شناسایی استانداردهای کیفیتی مرتبط با پروژه و تعیین چگونگی تحقق آنها.

• • تضمین کیفیت - ارزیابی عملکرد کلی پروژه براساس یک مبنای منظم، به منظور حصول اطمینان از اینکه پروژه استانداردهای کیفیت مرتبط را محقق خواهد ساخت.

• • کنترل کیفیت - نظارت بر نتایج مشخص پروژه، به منظور تعیین انطباق آنها با استانداردهای کیفیت مرتبط و شناسایی راه هایی برای حذف علل عملکرد ناخوشایند.

این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرای ند بر مبنای نیازهای پروژه تلاش یک یا تعداد بیشتری از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . هر فرایند به طور معمول حداقل یک بار در هر مرحله پروژه به وقوع می پیوندد.
اگرچه در اینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن است در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، هم پوشانی و تعامل داشته باشند . تعاملات فرایندی به تفصیل در فصل ۳ مورد بحث قرار گرفته است.
در این بخش سعی شده تا رویکرد اصلی به مدیریت کیفیت با در مجموعه (ISO) آنچه سازمان بین المللی استانداردسازی استاند اردها و رهنمون های ایزو ۹۰۰۰ و ۱۰۰۰۰ تفصیل نموده، سازگار باشد. همچنین این رویکرد عمومی بایستی با الف ) رویکردهای اختصاصی به مدیریت کیفیت، مانند آنچه توسط دمینگ، جوران، کرازبی و سایرین توصیه شده و ب ( رویکردهای بهبود مس تمر و ،(TQM) عمومی مانند؛ مدیریت کیفیت فراگیر غیره، سازگار باشد. مدیریت کیفیت پروژه باید هم به مدیریت پروژه و هم به محصول پروژه بپردازد . واژه ی عمومی محصول، بعضاً در ادبیات مربوط به کیفیت هم برای ارجاع به خدمات و هم برای ارجاع به کالاها مورد استفاده قرار می گیرد. هر اندازه ناکامی در تحقق الزامات کیفیت، می تواند پی آمدهای منفی جدیی را برای هر یک یا تمامی ذی نفعان پروژه به دنبال داشته باشد. برای مثال:

• • تحقق الزامات مشتری از طریق اضافه کاری تیم پروژه، ممکن است پی آمدهای منفی به شکل تضعیف فزاینده کارمندان به دنبال داشته باشد.

• • تحقق اهداف زمان بندی پروژه با انجام عجولانه بازرسی های کیفی برنامه ریزی شده، ممکن است هنگامی که خطاها تشخیص داده نشوند پی آمدهای منفی به دنبال داشته باشد.

کیفیت عبارت است از :
(( تمامیت مشخصه های یک مقوله که به قابلیت آن برای تحقق نیازهای تصریحی و تلویحی مرتبط می باشد .((
شکل ۲-۱۸- دیدی کلی از مدیریت کیفیت پروژه
نیازهای تصریحی و تلویحی ورودی هایی برای تکوین الزامات پروژه می باشند. یک جنبه ی حیاتی مدیریت کیفیت در زمینه پروژه، لزوم تبدیل نیازهای تلویحی به الزامات از طریق مدیریت محدوده ی پروژه می باشد.
تیم مدیریت پروژه باید مراقب باشد که کیفیت و درجه را با یکدیگر اشتباه نگیرد . درجه عبارتست از : دسته یا رده ی اطلاق شده به مقوله هایی که کارکردهای یکسان اما مشخصه های فنی متفاوتی دارند . کیفیت پایین همواره یک معضل است اما ممکن است این امر در مورد درجه ی پایین همواره صادق نباشد . به عنوان مثال، یک محصول نرم افزاری ممکن است دارای کیفیت بالا ) عاری از اشکالات آشکار، دارای راهنمای خوانا ( ولی درجه ی پایین ) تعداد محدود ویژگی ها) ، یا دارای کیفیت پایین ) اشکالات فراوان، مستندات نامنظم کاربر ( و درجه ی بالا (تعداد فراوان ویژگی ها ( باشد. تعیین و تحویل سطوح مورد ن یاز کیفیت و درجه از مسؤولیت های مدیر پروژه و تیم مدیریت پروژه می باشد.
همچنین، گروه مدیریت پروژه می بایست آگاه باشد که مدیریت کیفیت نوین مکمل مدیریت پروژه می باشد . برای مثال هر دو دیسیپلین بر اهمیت موارد زیر اذعان دارند: