عدالت سازمانی اصطلاحی است برای توصیف نقش عدالت با موقعیت های شغلی. یکی از انواع عدالت های سازمانی، عدالت توزیعی است که به عادلانه بودن پیامدها و نتایجی که کارکنان دریافت می کنند اشاره می کند این عدالت سازمانی ریشه در نظریه برابری آدامز دارد این نظریه به نحوه پاسخ دهی افراد نسبت به مداخله ها و رفتارهای ناعادلانه مدیران و سرپرستان در توزیع امکانات و پاداش ها در سازمان ها توجه دارد. احتمالاً محققان سازمانی بیشترین آشنایی را با این نظریه دارند. علاوه بر عدالت توزیعی، مفهوم دیگری که اخیراً در بحث عدالت سازمانی مطرح شده است، عدالت رویه ای است. در حالی که عدالت توزیعی، عادلانه بودن پیامدهای دریافت شده توسط کارکنان را توصیف می کند، عدالت رویه ای عادلانه بودن روش های مورد استفاده برای تعیین این پیامد ها را بیان می کند به عبارت دیگر عدالت توزیعی به عادلانه بودن منابع و امکانات توجه دارد، اما عدالت رویه ای به عادلانه بودن روش های مورد استفاده برای تصمیم گیری در مورد نحوه توزیع امکانات و منابع اشاره می کند. تحقیقات جدید در مورد عدالت رویه ای نشان می دهند که روش های توزیع منابع و امکانات یک عامل تعیین کننده مهم عدالت در سازمان ها محسوب می شود. لونتال معتقد است که رویه های عادلانه به وسیله خصوصیات زیر مشخص می شود : توزیع امکانات برای همه افراد در طول زمان یکسان و بدون سوءگیری باشد، براساس اطلاعات صحیح و دقیق انجام گیرد، قابل تصحیح باشد و بر اساس هنجارهای اخلاقی و معنوی استوار باشد. سومین عدالت، عدالت تعاملی است که نوعی عدالت رویه ای است و اشاره به برخورد عادلانه ای دارد که در مورد یک فرد شاغل در قالب روش های رسمی تصویب شده اعمال می شود.

تصویر ۵-۲ انواع عدالت سازمانی
۵-۲-۲ عواملی که شهروندی کارکنان را ارتقاء و پرورش می‌‌دهند:
۱- رضایت شغلی
تئوری کسب و کار سنتی پیشنهاد می‌کنند که «کارکنان شاد» شهروندان خوب و بهره‌ورتری هستند و ارگان ایده و نظراتی را در خصوص روابط بین رضایت شغلی و آنچه که تحت عنوان رفتارهای ماواری وظایف رسمی نامیده می‌شود، تبیین ساخته است. بسیاری از اسناد و مدارک معتبر گویای این حقیقت است که شاخص‌های رضایت شغلی تأثیرات شاخص‌های ذهنی بهره‌وری کارکنان را کاهش می‌دهند.
۲- رهبری تحول آفرین
رهبران کریزما افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاشها و کوششهای فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد در صورتی که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند.
کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند، در ضمن کارکنان در صورتی که آنها روابط نزدیک، صمیمانه، حمایتی و توسعه یافته را پرورش دهند در آن صورت کارکنان برای درگیری در شهروندی سطوح بالای ارتقاء یافته تمایل خواهند داشت. به طور کلی سرپرستانی که با کارکنان شان پیوند و روابط ضعیفی را به وجود می‌آورند و با آنها دیر آشنا ‌شوند و نیز هنگامی که کارکنان سرپرستان شان را ناآگاه و بی مطلع تلقی کنند احتمالاً کمتر در رفتار سازمانی درگیر می‌شوند.
۳- درگیری شغلی و شغل‌ها و مأموریتهای جذاب
درگیری شغلی یعنی ایجاد فرصت و مجالهایی برای تکمیل وظایف و مأموریت های جذاب به طوری که کارکنان در کارشان بیشتر غوطه‌ور و غرق شوند. بررسیها و مطالعات قبلی در خصوص رضایت شغلی روشن ساخت که درگیری شغلی با شاخص‌های سنتی عملکرد یا بهره‌وری پیوند ضعیف و محدودی را نشان می‌دهد. هر چند افرادی که به طور گسترده در کارشان درگیر هستند آنها در واقع بیشتر رفتار شهروندی سازمانی را از خود بروز می‌دهند ضمناً‌ وظایف و مشاغلی که بازخورد کافی را برای افراد فراهم می‌کند در صورتی که آن وظایف روتین، تکراری و مشخص باشند رفتار شهروندی به طور قابل ملاحظه پایین‌تری را نشان می‌دهند. خط مشی‌های بروکراتیک و رویه‌هایی که عمدتاً‌ طرق انجام کارکنان را محدود و مسدود می‌کنند می‌تواند نیز به عنوان موانع عملکرد رفتار شهروندی سازمانی عمل کنند.
۴- حمایت سازمانی
کارکنانی که احساس می‌کنند که سازمان شان به آنها توجه و رغبت کاملی را نشان می‌دهند کسانی هستند که سطوح بالایی از رضایت را از خود نشان می‌دهند و آنها احتمالاً رفتار شهروندی را در سازمان ارتقاء و پرورش می‌دهند، ضمناً‌کارکنان هنگامی به طور واقعی در رفتار شهروندی سازمانی درگیر می‌شوند که سازمان به اهداف، ارزش، شأن و منزلت و اعتقادات آنها توجه بکنند. به نظر می‌رسد ثبات وسازگاری بین مفاهیم مهیا کردن منافع حیات شغلی و انواع رفتارهایی که کارکنان از خود بروز می‌دهند از رفتار شهروندی اقتباس می‌گردد. برای نمونه کارکنانی که تمایل و رغبت بیشتری برای بروز رفتارهای فراتر از وظایف رسمی داشته باشند آنها بیشتر قادر به تعادل و ثبات بین مسئولیت‌های شغلی، خانوادگی، شرایط و موقعیت‌های مختلفی که تحت آن می‌خواهند به دیگران کمک ارائه بدهند خواهند شد. مؤسسه SAS اغلب در بلند مدت به آنهایی که تمایل و گرایش به بروز رفتارهای فراتر از وظایف رسمی داشته باشند پرداخت مجدد شرکت در خصوص طرح‌های بهداشتی، مشکلات و مسائل خانوادگی ارائه خواهند کرد (یعنی تکمیل تقاضاهای پروژه و توجه مدیران ارشد به والدین).
۵- تحقق قراردادهای روانشناختی، عدالت سازمانی و اعتماد
شهروندی احتمالاً زمانی رخ خواهد داد که کارکنان قابل اعتماد و منصف بتوانند حیات شغلی‌شان را با تعهد ارتقاء و بهبود ببخشند و ضمناً کارکنانی که به سرپرستان شان اعتماد می‌کنند سطوح بالایی از رفتار شهروندی را ابراز می‌کنند.
انصاف یکی از پیش‌بینی کننده‌های رفتار شهروندی به همان میزان می‌باشد به ویژه تحقیقات نشان می‌دهند که کارکنان برای اجرای رفتارهایی که تحت عنوان فراتر و ماواری وظایف رسمی نامیده می‌شوند اعلام آمادگی خواهند کرد در صورتی که آنها اعتقاد داشته باشند:
پیامدهای مهم یعنی ارتقاء و افزایش پرداخت‌ها به شکل منصفانه‌ای از طرف سازمان توزیع و انتشار پیدا کرده باشد.
رویه‌های مورد استفاده برای تصمیم‌گیری عادلانه باشد یعنی «عدالت رویه‌ای».
سرپرستان مستقیم در صورتی که اعتماد آفرین باشند و دیدگاه های کارکنان را در نظر بگیرند بنابراین تا حد زیادی کارکنان سطوح بالای رفتار شهروندی را از خود نشان می‌دهند.
ایده و تفکرات عدالت سازمانی به مفاهیم قراردادهای روانشناختی که بین کارکنان و سازمانها وجود دارد بر می‌گردد، قراردادهای روانشناختی شامل تعهدات دو جانبه می‌باشد بدین معنی که کارکنان معتقدند که سازمان شان مدیون و بدهکار آنها است و تعهداتی که کارکنان بر این باورند آنها مدیون سازمانشان هستند. به علاوه تحقق قراردادهای روانشناختی وقتی رخ می‌دهند که سازمانها تعهداتشان را در قبال آنچه به کارکنان مرتبط می‌گردد برآورده سازند. در صورتی که کارکنان احساس کنند که قراردادهای روانشناختی نقص و خدشه‌دار گردیده است، اغلب از طریق نزول رفتارهای شهروندی عکس العمل نشان خواهند داد.
۶ )خصوصیات و خصلت‌های شخصی کارکنان
محققان خاطر نشان ساختند کارکنانی که وظیفه‌شناس، آگاه، با وجدان، خوش‌بین، مثبت‌نگر، برون گرا و نسبت به دیگران ابراز همدلی و همدردی می‌کنند و در همان حال گروه گرا و تیم محور هستند، رفتار شهروندی را بیشتر ابراز می‌کنند. به نظر می‌رسد افرادی که سطوح بالایی از رفتارهای وظیفه‌شناسی را داشته باشند، بیشتر در رفتار شهروندی درگیر می‌شوند. (مارک بولینو^[۴۷]، ویلیام ترنلی^[۴۸]، به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۵-۲-۲ سیاست و اقدامات سازمانی که رفتار شهروندی را تشویق و ترغیب می‌کنند:
۱) استخدام و جذب
برخی از پژوهشگران به طور ذاتی استدلال می‌کنند افرادی که علائم شهروندی خوب را در حوزه زندگی‌شان بروز می‌نمایند به همان اندازه تمایل دارند، شهروندان خوب سازمانی باشند. از میان ابزارهای انتخاب و گزینش کارکنان که ممکن است برای تشخیص و شناسایی شهروندان خوب سازمانی مورد استفاده قرار گیرند رویه‌های مصاحبه‌ای بیشتر بر روی رفتارهای همکارانه تمرکز می‌کنند و احتمال انتخاب کارکنانی که برای درگیری در شهروندی مستعدتر هستند را افزایش می‌دهد. بدین ترتیب است که مصاحبه‌ها بیتشر بر روی مؤلفه‌های کلیدی تأکید می‌کنند و آن منتهی به شناسایی کارکنان بالقوه‌ای می‌گردد که رفتار شهروندی را به خوبی بروز داده‌اند. به طور مشابهی اکثر مصاحبه‌ها ممکن است برای سنجش و اندازه‌گیری علاقه متقاضیان در کارهای گروهی طراحی شده باشد البته حداقل بررسی ها و مطالعات نشان می‌دهند که مصاحبه‌های اقتضائی می‌توانند در شناسایی شهروندان خوب مفید و سازنده باشد مصاحبه‌های اقتضائی سناریوهای مربوط به کار و در خواست متقاضیان و کاربران در خصوص آنچه که تحت شرایط و موقعیت‌های مختلف در نظر دارند انجام بدهند، ارائه می‌دهد. برخی از ویژگیها نظیر، وظیفه‌شناسی که با رفتار شهروندی روابط و پیوند مثبتی دارند به واسطه ویژگیهای شخصیت برای تکمیل فرایند انتخاب می‌تواند گمراه کننده باشد، البته در صورتی که سازمان ها از آزمون ویژگیهای شخصیت استفاده می‌کنند نیازمند اطمینان بخشیدن در خصوص اعتبار و روایی این گونه آزمونها هستند.
در نهایت در حالی که سازمانها می‌توانند شهروندان خوب سازمانی را در فرایند انتخاب شناسایی کنند آنها بایستی به یاد داشته باشند که رفتارهای شهروندی عموماً‌ جایگزینی برای عملکرد شغلی های سنتی نمی‌باشد. بنابراین در این خصوص اولاً‌ شرکت‌ها بایستی تعیین کننده‌های نسبتاً مؤثر عملکرد شغلهای سنتی را تشخیص دهند و ثانیاً کارکنان لایق را با بهره گرفتن از متدودهای ارزیابی چندگانه براساس نیاز به درگیری در رفتار شهروندی سازمانی شناسایی کنند.
۲) آموزش و توسعه
سازمانها ممکن است به تنهایی قادر به شناسایی مؤثر شهروندان خوب حال و سابق برای جذب و تصمیم‌گیری در خصوص به کارگیری آنها در سازمان نباشند اما سازمانها ممکن است قادر به اجرای آموزشی باشند که می‌تواند بر ایجاد رفتار شهروندی در میان کارکنان موجود مفید و سازنده باشد، متأسفانه کانون تمرکز برخی از سازمانها بیشتر بر روی موفقیت فردی استوار می‌باشد و اغلب کارکنان برای نشان دادن رفتارهای فداکارانه و ایثارگرانه که هم به کارکنان و هم به سازمانها و منفعت می رساند شرطی می شوند و در همان حال برخی از شرکتها و سازمانها قادرند گرایشات و سوگیریهای فردی را از طریق برنامه‌های آموزش شخصیت کاهش دهند و در مقابل همکاری کار تیمی، ابتکارپذریری و رفتارهای فراتر از وظایف تعیین شده و رسمی را در سازمان تعلیم و آموزش می‌دهند. برای نمونه برخی از شرکت‌ها نظیر signacost به شکل متنوعی تغییر و تحول پیدا کرده‌اند، شرکت بوینگ برروی اجرای برنامه‌ها و موضوعاتی تأکید می‌کنند که برجستگی تیم کاری را برای افزایش میزان سطوح همکاری در میان همکاران نشان می‌دهد، فرودگاه جنوب غربی آمریکا به ویژه بر روی آموزش جهت ایجاد تعاملات سازنده برای کار گروهی به خاطر اعتماد سازی در میان همکاران تأکید می‌کنند.
استفاده و کاربرد برنامه‌های آموزشی سبب می‌شود کمک‌های بین فردی اشخاص تسهیل گردد به علاوه در سازمان ها برای توسعه مهارت های کارکنان از برنامه‌های آموزش میانی و چرخش شغلی استفاده می‌کنند.
یکی دیگر از رویه‌های امید بخش اجرای برنامه‌های آموزشی، برنامه‌های توسعه است که رفتار شهروندی را به طور مستقیم سبب می‌گردد. مطالعات و بررسیها نشان می‌دهد که آموزش سرپرستان بر پایه اصول عدالت سازمانی با افزایش میزان درگیری رفتار شهروندی در میان زیردستان مرتبط است به عبارت دیگر کارکنانی که سرپرستان شان آموزش عدالت را دریافت یا طی کرده باشند بیشتر تمایل به اجرای رفتارهایی که تحت عنوان آنچه ماورای وظایف رسمی نامیده می‌شود، از کارکنانی که سرپرستان شان این گونه آموزش ها را طی نکرده باشند، می‌شود، بنابراین آموزش باعث بهبود روابط ما بین همکاران و سرپرستان و زیردستان می‌گردد و احتمالاً سطوح رفتار شهروندی را در سازمان ارتقاء می‌دهد.
۳)ارزیابی عملکرد و جبران پرداخت
سازمانها ممکن است رفتار شهروندی را تا حد زیادی تسهیل بکنند در صورتی که آنها از رفتارهایی نظیر، ارائه پاداشها به کارکنان و امثال آن به صورت سیستمی منظم و منطقی حمایت کنند.
تحقیقات پیشین خاطر نشان می‌سازد که کارکنان احتمالاً در رفتارهایی که احساس می‌کنند که پاداشهایی را دریافت و کسب می‌کنند بیشتر درگیر می‌شوند. به نظر می‌رسد انواع سیستم‌های پاداش در شکل دهی مستقیم شهروندان خوب مؤثر باشند و سازمانها برای اینگونه رفتارها ارزش زیادی قائل هستند. برای نمونه شرکت ASDS که تحت مالکیت دولت می‌باشد بیان می کند در صورتی که کارکنان تمایل داشته باشند به دیگران بر اساس رویکردهایی که فراتر و ماورای آنچه وظایف رسمی نامیده می‌شود، کمک بکنند پاداشهای بیشتری دریافت می‌کنند. در کشت‌زارها، کارخانه‌ها و مؤسسات حسابداری پاداش های سالیانه به کارکنانی که بهترین ضرب المثل را از روحیه تیمی و رفتارهای صادقانه ارائه کنند داده می‌شود. بنابراین اکثر سازمانها پاداش‌های سالیانه را به کارکنانی می‌دهند تا حدی که در این گونه رفتارها درگیر شوند به جای این که ویژگیهای مثبت شخصیت را داشته باشند (مانند علاقه توجه به دیگران).
ارزیابی عملکرد نشان می‌دهد که این گونه سیستم‌ها کاملاً قابل رؤیت بوده و در برابر ویژگیهای شخصیت بیشتر دقیق و واضح هستند پاداش‌های نظیر: ارتقاء، افزایش دستمزد اغلب با ارزیابی عملکرد پیوند قوی ایجاد می‌کنند و ارائه پاداش‌ها به کارکنان بر اساس این رویکردها امکان‌پذیر می‌باشد.
هرچند امروزه ارائه پاداشها برای درگیری مستقیم در رفتار شهروندی سازمانی از طرف سازمانها به طور بالقوه‌ای در حال نزول می‌باشد و به طور سطحی کارکنانی که رفتارهای شهروندی را انجام می‌دهند ممکن است به لحاظ فردی توجه و رغبت کمتری به مقررات و رویه‌های مسئولیت وظایف و مشاغل شان داشته باشند یعنی در صوتی که سازمانها اهمیت برابر و یکنواختی برای عملکرد شهروندی قائل باشند کارکنان احتمالاً برای درگیر شدن بیشتر در رفتارهای شهروندی انگیزش پیدا می‌کنند و در همان حال حمایت از هنجارهای طبیعی وظایف شان کاهش پیدا می‌کند.
ارزیابی پاداش‌های سیستمی از طرف سازمان برای سنجش و ارزیابی برنامه‌های جبران خدمت بر اهمیت بروز رفتارهای شهروندی تأکید می‌کند. در نهایت سازمانها پی بردند که اهداف و پاداش پولی که با پیامدهای فردی مرتبط هستد به شدت رفتار شهروندی را دلسرد و مانع می گردند و در عوض پادشهایی که مرتبط با پیامدهای سطوح سازمانی یا گروهی هستند تمایل بیشتری به تشویق رفتار شهروندی دارند. دست کم سازمانها باید این اطمینان را ایجاد کنند که تنبیه و مجازات برای ایجاد تمایل در افراد جهت کمک و همیاری به همکاران در وظایف یا پروژه‌های خاص که منافعی برای کل سازمان در بر دارد، غیر مؤثر و غیر کارآمد است و در همان حال مدیران بایستی این اطمینان را ایجاد کنند که دادن پاداشها به کارکنانی که در رفتارهای رقابتی و فاقد همکاری درگیر می‌شوند (یعنی عدم قبول کمک به همکاران و عدم اقدام جهت مشارکت در پروژه‌های خاص) با مفاهیم رفتار شهروندی خوب ناسازگار است.
البته وجود خط مشی‌های کاری منعطف، خانوادگی و دوستانه ابزار دیگری است که می‌تواند رفتار شهروندی را سبب گردد و این گونه خط مشی‌ها رفتار شهروندی را براساس دو رویکرد تسهیل می‌کنند:
سازمانها را تشویق می‌کنند تا کارکنانی که می‌خواهند به آنها توجه و رغبت نشان دهند و ضمناً برای آنها ارزش قائل باشند، شناسایی کنند.
این خط مشی‌ها برای کارکنان حمایت‌های مورد نیاز جهت اجرای رفتار شهروندی را فراهم می کند.
برای مثال کارکنانی که برای درگیری طولانی مدت و فشرده در رفتار شهروندی سازمانی مستعدتر هستند کارفرمایان شان لازم است برای آنها تسهیلات پزشکی، بهداشتی و مراقبتی روز مره را ایجاد کنند.
۶-۲-۲ سیستم‌های غیر رسمی رفتار شهروندی را تشویق و ترغیب می‌کنند
علاوه بر اقدامات و عملکردهای رسمی سازمان که کوشش های آنان در جهت تقویت رفتار شهروندی مؤثر می‌باشد سازمانها می‌توانند فرآیندهای غیر رسمی که اینگونه رفتارها را بیشتر توسعه و پرورش می‌دهند، ایجاد کنند. شماری از روانشناسان اجتماعی استدلال می‌کنند که فشارهای اجتماعی و هنجارهای گروهی غالباً بیانگر تعیین کننده‌های قویتر رفتار فردی در برابر مکانیسم‌های رسمی می‌باشند و به همین علت توسعه مکانیسم‌های غیر رسمی نظیر، فرهنگ مشارکتی یک رکن اساسی و محوری در تقویت رفتار شهروندی در محیط کار است. فرهنگ مشارکتی نرمها، اعتقادات و ارزشهای یک سازمان راتوصیف می‌کنند و سازمانهای اثربخش بایستی اعتبار و روایی لازم را برای فرهنگ مشارکتی پدید آورند به این جهت که به رفتارهای شهروندی ارزش می‌بخشد.
بنابراین تأکیدات بیشتر بر اجرای تلاشها و کمک های فوق العاده یعنی extramile (پیمودن فاصله‌های اضافی) نسبت به شرکت، مشتریان و دیگر کارکنان احتمالاً شهروندی خوب را در محیط کاری پرورش می‌دهند. ظهور و ترویج فرهنگ مشارکتی از طریق فرایند جامعه‌پذیری مؤثر صورت می‌گیرد. جامعه‌پذیری فرآیندی است که اعضای تازه سازمانها در مورد آنچه که از نظر دیگر اعضای سازمان، پسندیده و مورد قبول است یاد می‌گیرند و آموزشهای لازم را در این خصوص طی می‌کنند.
مدیران و رهبران در رفتارهای کمکی درگیر می‌شوند تا نمونه و الگویی برای زیردستانشان باشند، مدیران از کارکنانشان انتظار رفتارهای فراتر و ماورای آنچه که وظایف رسمی نامیده می‌شود، دارند. برای نمونه در شرکت Jetblue CEO دیوید نیلیمن اغلب به عنوان خلبان هواپیمایی پی برد که بایستی به همکارانش و مشتریان در تمیز کردن هواپیما کمک کنند تا زمان پرواز را کاهش دهند.
در صورتی که سازمانها رفتارهای فداکارانه و ایثارگرانه را از کارکنان شان انتظار داشته باشند آنها بایستی طرقها و رویه‌هایی که متناسب با ارتقا دهنده اینگونه مشارکت‌ها است، به وجود آورند. که در واقع اینگونه رویه‌ها روابط قراردادی نامیده می‌شود براساس روابط قراردادی تعهدات دوجانبه‌ای بین مدیران و کارکنان وجود دارد (مارک بولینو^[۴۹]، ویلیام ترنلی^[۵۰]، به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۷-۲-۲ عوامل کلیدی تأثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی یا OCB
اخیراً محققان برخی از عوامل نهفته و پنهانی که تأثیراتی کلیدی بر روی OCBدارند را شناسایی کرده‌اند و درک و شناسایی این عوامل مؤسسات را قادر به بهبود و ارتقاء همیاری و کمک‌های داوطلبانه می‌سازد. اولین عامل کلیدی تأثیرگذار بر OCBفرهنگ سازمانی است.
۱) فرهنگ سازمانی
مدارک و شواهد گویای این حقیقت است که فرهنگ سازمانی یک پیش شرط بنیادی برای تقویت و پرورش رفتار شهروندی سازمانی محسوب می گردد. (ارگان و راین). کارکنان احتمالاً زمانی از مسئولیتهای شغلی پا را فراتر می‌گذارند، در صورتی که آنها از شغل شان راضی و خرسند باشند و سرپرستان شان را حمایت کننده و با ملاحظه تشخیص دهند، ارتباط بین عاملین و عناصر سازمانی و OCBبه شکل یک تبادل مجسم شده است و تلاشها وکوششهای کارکنان در رابطه مبادلاتی به منظور منافع پیش‌بینی شده مالی و اجتماعی گشترش پیدا می‌کنند.
۲) شخصیت و وضعیت روحی^[۵۱]
شخصیت و شرایط روحی برروی کانون فردی و گروهی OCBتأثیر می‌گذارند. محققان خاطر نشان ساختند که شخصیت و حالات روحی خوب به فاکتورها و عناصر شخصیت بستگی پیدا می‌کند برخی افراد به سادگی کمک و همیاری بیشتری به همکاران بدون ملاحظه متغییرهای محیط سازمانی ارائه می‌کنند (میدلی^[۵۲]، کجلیمر^[۵۳]، پنر^[۵۴]، (توره، ۱۳۸۳).
شخصیت افراد نسبتاً خصوصیات و ویژگیهای ثابتی را در بر می‌گیرند اما شرایط روحی افراد دایماً در حال تغییر و دگرگونی است. شرایط روحی خوشایند شانس و فرصت همیاری و همکاری افراد به همکاران را ارتقاء می‌دهند از آنجا که شرایط روحی افراد پیوسته به وسیله شخصیت تحت تأثیر قرار می‌گیرد در مقابل شرایط روحی افراد از طریق موقعیت نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرد بنابراین اگر مدیران برای کارکنان یک شرکت ارزش قائل باشند و با آنها منصفانه برخورد کنند در آن صورت گروه های کاری ثابت و منسجمی شکل می‌گیرند و احتمالاً بیشتر کارکنان وضعیت روحی خوب و مطلوبی خواهند داشت و آنها احتمالاً طرق هایی را برای کمک به افراد انتخاب می‌کنند.
انتخاب و گزینش کارکنان نیز یک رویکرد برجسته‌ای برای بهبود شهروندی سازمانی است (موتووایدلو، لاتهم). ارتباط و وابستگی بین متغیرهای شخصیتی مفید است. دیدگاه و چشم‌انداز کارکنان می‌تواند تمایل و گرایش آنها را به منظور ایجاد کمک‌های برون نقش فراهم کند، البته این یک نوع رویکرد بلند مدت می‌باشد در واقع یک استراتژی مؤثر برای تعادل مجدد شرکت، ایجاد فرهنگی است که رفتار شهروندی را حمایت می‌کنند. (سکرلیکین^[۵۵]، لاتهم^[۵۶] به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۸-۲-۲ تعادل رهبری و فرهنگ سازمانی