توانمندسازی و آموزش‌های تخصصی
(۱)
غیر روزمره و تعیین نشده
ماهیتوظایفکارکنان
روزمره و تعیین شده
وابسته به یکدیگر
غیروابسته به یکدیگر
ماهیت تعاملات کارکنان
شکل ۲-۱-۶: راهبرد مدیریت دانش از دیدگاه بهات
الف) راهبرد شماره (۱)
در راهبرد شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت‌ها از طریق آموزش به دست می‌آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد بر اساس تجربه‌های شغلی آنها مشخص می‌شود. همچنین مدیریت باید راهنمای گسترده‌ای را در جهت بکارگیری کارکنان از نظراتشان ارائه دهد.
ب) راهبرد شماره (۲)
هدف اصلی این راهبرد مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق وپاداش نیز قرار دهد. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت‌های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می‌شود.
ج) راهبرد شماره (۳)
در این راهبرد به کارگیری تیم‌هایخود سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می‌شود، مورد توجه قرار می‌گیرد. تأکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت‌های نوین، موجب احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می‌شود. فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، زیرا به افراد اجازه می‌دهدسیستم‌های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران، شکل دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان‌ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنانمی‌توانندگونه‌های وسیعی از دیدگاه‌های متفاوت نظیر هم اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند.
د) راهبرد شماره (۴)
در این راهبرد چالش عمده سازمان‌ها، تدوین و کدگذاری قوانین و رویه‌ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها رابه دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه‌ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت‌هایشخصی متفاوتی از سوی کارکنان وجود دارد. همگامی که قوانین و رویه‌ها واضحباشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می‌شود. کدگذاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه‌ها، ابزارهایی معمول در جهت رفع این ابهام هستند (رضاییان و همکاران، ۱۳۸۸، ۴۶).
۲-۱-۱۵-۱۰ مدل هیسینگ
مدل هیسینگ (۲۰۰۰) از چهار فرایند زیر تشکیل شده است (حسنی، ۱۳۸۸) :
۱- خلقکن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می‌گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده‌ها و ساختن ارتباط‌های متقاطع با دیگر موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است.
۲- ذخیرهکن: به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته‌ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم مؤثر دانش فراهم می‌شود، به وجود می‌آید. در این سامانه باید دانش‌های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.
۳- نشرکن: این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت‌هایشان به یکدیگر وابسته‌اند، کمک می‌کند.
۴- بهکاربردن: چهارمین فرایند از این ایده آغاز می‌شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است، این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می‌کند.
۲-۱-۱۵-۱۱ مدل هفت سی
اجزای این مدل به همراه شرح هر یک در شکل ۲-۱-۷ داده شده است (افزاره، ۱۳۸۴) :
خلق – ایجاد
ایجاد تفاهم جدید با کار، همکاران، مشتریان و مؤسسات بیرونی
در دام انداختن
مقید کردن تعیین ایده‌های بهتر و مستند نمودن آنها
بسط – تسهیم
تسهیم ایده‌های خود برای کمک به دیگران
همکاری
تبادل دانش در سطوح عمومی
صرف کردن
استفاده از تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم
مبادله – ارتباط
کمک به دیگران برای توجه به دانش و فایده دانش بیرونی که ارزش فراگیری دارد
فرهنگ تسهیم دانش در تمامی سازمان
۲-۱-۱۵-۱۲ مدل سوناسی و سوری (۲۰۰۳)
سوناسی و سوری مدلی را ارائه داده‌اند که در آن مدیریت دانش شامل ۳ زیر سیستم است که با یکدیگر ارتباط دارند و سازمان نیاز دارد که بین آنها توازن برقرار کند (موسی خانی و همکاران، ۱۳۸۹، ۲۲۵)
شکل ۲-۱-۸: زیر سیستم‌های مدیریت دانش
۲-۱-۱۶ کارکنان دانش مدار
به منظور پا گرفتن مدیریت دانش، سازمان باید مجموعه‌ای از وظایف و مهارت‌ها را در زمینه دریافت، توزیع و استفاده از دانش ایجاد کند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می‌تواندفعالیت‌هایمدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافت‌هاقرار دهد، فرصتی غیر واقعی به نظر می‌رسد. تنها انسان‌ها ارزش افزوده‌ای را می‌آفرینند که داده و اطلاعات را به دانش تبدیل می‌کند (دانپورت و پروساک، ۱۳۷۹، ۱۱۶). یکی از ملزومات حوزه کاری مدیریت دانش این است که دانشگران یکدیگر را شناسایی کرده و با هم تشکل‌هایحرفه‌ای ایجاد کنند. همچنین دانشکاران خوب در هر سطحی، باید ترکیبی از مهارت‌های سخت (دانش سازمان یافته، توانایی فنی و تجربیات حرفه‌ای) و نیز ویژگی‌های نرم (برداشت عمیق از جنبه‌های شخصی، سیاسی و فرهنگی دانش) را داشته باشند (شریف زاده و بودلایی، ۱۳۸۷، ۱۰۹).
کارکنان دانش محور یا همان دانشکاران دارای ویژگی‌های زیر می‌باشند:
کارکنان در ایجاد جایگاه ارزشی و اصلی شرکت نقش دارند. آنها به خلاقیتی که باعث حرکت سازمان می‌شود کمک می‌کند و با ایجاد، تفسیر و به کار بستن یادگیری در سازمان حافظه سازمان تلقی می‌شود.
کارکنان دانش محور سیار هستند. آنها می‌توانند به هر کجا جابهجا می‌شوند و مهم‌تر این که غالباً می‌توانند هر جا کار کنند.
