اولین فاز هر پروژه با تعیین اهداف روشن و راه های نیل به این اهداف شروع می شود هدفگذاری پروژه حتی قبل از پشتیبانی مدیریت عالی سازمان مهم می باشد. محدودیت سه گانه مدیریت پروژه یعنی حوزه، زمان و هزینه پروژه می تواند تعیین کننده این اهداف باشد.
۲-۱۲-۳-۱۹ آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید
همچنانکه پیاده سازی ERP با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری همراه می باشد، بنابراین آموزش اطلاع رسانی در مورد اهداف و جنبه های دراز مدت سازمان توسط مدیریت (نشانگر اهمیت موضوع) الزامی می باشد.

۲-۱۲-۳-۲۰ ارتباطات بین بخشی
Slevin and pinto (1998)، ارتباطات را به عنوان یک جزء کلیدی در طول ۱۰ فاکتور پیاده سازی پروژه فرض کرده و عنوان می کنند که ارتباطات در داخل تیم پروژه، بین تیم و بقیه سازمان و همچنین خدمت گیرنده ضروری می باشد. ارتباطات ضعیف بین اعضای تیم مهندسی مجدد (جزئی از سیستم پیاده سازی ERP) و سایر اعضای سازمان باعث بروز مشکلات در پیاده سازیهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری می گردد.
۲-۱۲-۳-۲۱ هماهنگی بین بخشی
عامل کلیدی برای پیاده سازی موفق سیستم های ERP وجود فرهنگ سازمانی می باشد که بر ارزش اهداف مشترک در بین افراد و ارزش اعتمادبین شرکا، کارمندان، مدیران و شرکتها تاکید کند. همچنانکه سیستم ERP در برگیرنده کارکردهای متقاطع و مرزهای بین بخشی می باشد. همکاری و مشارکت تمام افراد مهم و بحرانی می باشد. منافع ERP بدون همکاری قوی بین کارمندان IT و کسب و کار سازمان حاصل نمی شود.
۲-۱۲-۳-۲۲ پشتیبانی مستمر فروشنده
همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد.
۲-۱۲-۴ مدل Holland and Light
یک زیر ساختار مؤثر IT می تواند آرمان واستراتژی کسب و کار را پشتیبانی کند. در حالیکه زیر ساختار ضعیف و غیر متمرکز می تواند به شکست یک شرکت بینجامد. خیلی از شرکتها برای برنامه ریزی IT و مدیریت سیستمهای موجود شان بهERP روی آورده اند. در این تحقیق به دو سوال :
۱- چگونه می توان سیستمهای ERP را با موفقیت پیاده سازی کرد؟
۲- عوامل بحرانی موفقیت پیاده سازی ERP کدامند؟ جواب داده می شود.
رویکردهای استراتژیکی مختلفی برای پیاده سازی نرم افراز ERP وجود دارد. دو گزینش فنی عمده شامل پیاده سازی بسته نرم افرازی استاندارد با حداقل انحراف از تنظیمات استاندارد و سفارشی سازی سیستم در جهت متناسب شدن با الزامات سازمان می باشد. از دیدگاه مدیریت، مسائل پیاده سازی ERP شامل ابعاد استراتژیک، سازمان و فنی می باشد. در این تحقیق عوامل کلیدی موفقیت به دو گروه استراتژیک و تاکتیکی طبقه بندی شده اند. شکل (۲-۶) بیانگر این موضوع می باشد (هولند و لایت^[۶۱]، ۱۹۹۹).
فرایند پیاده سازی ERP
تاکتیکی
مشاوره فروشنده نرم افزار
پرسنل
پیکر بندی نرم افزار و مهندسی مجدد
پذیرش کاربر
نظارت و بازخور
ارتباطات
مشکل زدایی
استراتژیکی
سیستمهای موجود
آرمان کسب و کار
استراتژی ERP
پشتیبانی مدیریت عالی
برنامه ریزی و زمان بندی پروژه
شکل ۲-۶ : مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت با عوامل استراتژیکی و تاکتیکی
۲-۱۲-۴-۱ عوامل استراتژیک
علاوه بر لیست عوامل استراتژیکی ارائه شده بوسیله سلوین و پینتو^[۶۲] در سال ۱۹۹۸، دو عامل دیگر به نام سیستم های موجود و قدیمی در سازمان واستراتژی ERPافزوده شده است. با اضافه شدن دو عامل فوق، این لیست ترکیبی به سازمان در جهت تمرکز بر الزامات خاص ERP کمک می کند. تعریف خلاصه ای از عوامل مطرح شده توسط سلوین و پینتو قبل از پرداختن به نقش سیستم اطلاعاتی موجود و استراتژی ERP در ادامه می آید:
۲-۱۲-۴-۱-۱ آرمان کسب و کار
تصویری از الگوی کسب و کار است که پشت صحنه اجرای پروژه قرار می گیرد.
آیا مدل شفافی از اینکه سازمان چگونه می بایست کار کند وجود دارد؟
آیا اهداف/مزایایی وجود دارند که قابل شناسایی و پیگیری باشند؟
۲-۱۲-۴-۱-۲ پشتیبانی مدیریت عالی
حمایت مدیریت عالی سطح تعهدی است که مدیران ارشد در سازمان نسبت به پروژه از نظر درگیر شدن آنها در پروژه و تمایل آنها به اختصاص منابع ارزشمند سازمانی به پروژه دارند.
۲-۱۲-۴-۱-۳ برنامه ریزی و زمان بندی پروژه
تعریف رسمی پروژه از نظر کمیت زمانی مسیرهای بحرانی و دیدی شفاف نسبت به مرزهای پروژه می باشد.
۲-۱۲-۴-۱-۴ سیستمهای موجود (قدیمی) در سازمان
سیستمهای موجود در سازمان شامل فرآیندهای جاری کسب وکار، ساختار،فرهنگ سازمانی و تکنولوژی اطلاعاتی سازمان می باشد. این سیستم ها تعیین کننده میزان تغییر سازمانی مورد نیاز برای پیاده سازی موفق سیستمERP و نقطه شروع پیاده سازی می باشند. با ارزیابی این سیستم ها می توان ماهیت و حجم مشکلات پیاده سازی را تعیین کرده و استراتژی مناسب با آن را انتخاب کرد. به طور مثال اگر این سیستم ها خیلی پیچیده (وجود بسترهای مختلف تکنولوژی و رویه های متعدد مدیریت فرآیندهای مشترک و معمول کسب و کار) باشند، میزان تغییرات سازمانی و فنی بالا خواهد بود.
۲-۱۲-۴-۱-۵ استراتژی ERP
گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیت‌های دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد. همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد.
۲-۱۲-۴-۲ عوامل تاکتیکی
این عوامل شامل مشاوره فروشنده نرم افزار، پرسنل، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد و ارتباطات ارائه شده در مدل سلوین و پینتو در سال ۱۹۹۸ و اضافه کردن دو عامل دیگر به نام مهندسی مجدد فرایند های کسب وکار (BPR) و پیکربندی نرم افزار می باشد.
۲-۱۲-۴-۲-۱ پرسنل
میزان درگیر بودن کاربران در طراحی و اجرای فرایند کسب و کار است که شامل آموزشهای رسمی می باشد.
۲-۱۲-۴-۲-۲ مشاوره فروشنده نرم افزار
همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد(سومرز و نلسون^[۶۳]، ۲۰۰۱).
۲-۱۲-۴-۲-۳ پیکربندی نرم افزار و مهندسی مجدد