با توجه به اینکه مدیران تحقیق و توسعه در کشور محدود می­باشند و بسیاری از مدیران با ماهیت تحقیق و توسعه بیگانه بوده و یا آشنایی اندکی دارند، باید سازمان های بالاسری را با ماهیت چنین پروژه هایی آشنا نمود.
مدیران تحقیق و توسعه می­بایست با انعکاس واقعیت های پروژه در جلسات مستقیم با مدیران ارشد و تصویر سازی ریسک­های پیش رو برای آنها سعی نمایند سازمان­های بالاسری را از پافشاری بر اولتیماتوم های زمانی منصرف کنند.

باید زمان بندی های ارائه شده به سازمان های بالاسری با احتیاط کامل ارائه گردد، چه بسا مدیران تحقیق و توسعه ای که به واسطه آزادسازی اعتبارات مربوطه، زمان بندی هایی را که فاقد جنبه عملیاتی می­باشند ارائه داده و پروژه را دچار تنگناهای این­چنین می کند.
با توجه به اینکه احتمال مجاب نمودن مدیریت کلان از تصمیمات اتخاذ شده بسیار پایین می باشد، مدیر پروژه نباید همه چیز را فدای هدف نماید. یک مدیر تحقیق و توسعه در قبال پروژه دارای مسئولیت اخلاقی است، لذا نباید به منظور اتمام پروژه در موعد اعلام شده اجازه دهد فازهای بعدی بدون تائید و تحویل گیری فاز قبلی اجرا گردد، چرا که در صورت وجود کوچکترین خطای نادیده انگاشته شده در فازهای قبلی، تاثیر آن به شدت در فازهای بعدی و حتی پایانی نمایان شده و در صورت کلیدی بودن این خطا منجر به شکست پروژه و از بین رفتن منابع گسترده بکار گرفته شده در طول پروژه می شود.
۵-۱-۴- راهکارهای مواجهه با ریسک چهارم؛ با توجه به الزامات قانونی در برگزاری مناقصه، امکان دارد پیمانکاران درجه ۲ و حتی ضعیف‌تر برنده مناقصه شوند.
به منظور جلوگیری از انتخاب شدن پیمانکاران ضعیف و درجه ۲ موارد زیر به عنوان راهکار ارائه می گردد:

حتی الامکان باید تمامی پتانسیل­های تحقیقاتی کشور شناسایی و بانک­ اطلاعاتی تامین کنندگان تحقیقات به صورت متمرکز تهیه و در اختیار همه واحدهای برون سپار سازمان قرار گیرد. این بانک اطلاعاتی باید به صورت دوره ای به روزرسانی شود.
پیمانکاران باید ارزیابی شوند و صرفا آن دسته از تامین­کنندگانی که دارای حداقل شرایط احراز می­باشند به بانک اضافه شوند. در نهایت بانکی خاصل می­گردد که شامل یک سری پیمانکار با قیمتهای خوب، تحویل خوب، تکنولوژی خوب، کیفیت خوب، قابل آموزش دیدن، رعایت کننده استانداردها و … می­باشند.
پیمانکارهای الک شده بیشتر قابل اعتماد هستند به همین خاطر همواره باید لیست سفیدی از پیمانکاران تهیه و در کنار لیست سیاه قرار گیرد.
در موارد مربوط به مناقصات می بایست قبل از باز شدن پاکت پیشنهادات در جلسه مناقصه، ارزیابی کیفی پیمانکاران صورت پذیرد و پیمانکاران ضعیف از لیست پیشنهاد دهنگان خارج شوند. این مغایر با قوانین معاملاتی نمی باشد و به این ترتیب با حذف پیمانکار ضعیف، مشکل انتخاب پایین ترین قیمت تا حدودی بر طرف می شود.
چنانچه قیمت­های پیشنهادی پیمانکاران با قیمت کارشناسی بخش فنی شرکت مقایسه شود می­توان تا حدودی به توانمندی و آگاهی پیمانکاران پی برد. ولی متأسفانه از آنجا که معمولا کمیته بخش فنی در کمیسیون معاملات تنها از یک حق رأی برخوردار است لذا احتمال اینکه پیمانکار فرصت طلبی که قیمت پایین ارائه کرده است برنده شده است. احتمال موفقیت کمیته فنی به اندازه زیادی به میزان تأثیر گذاری و توانایی­های فنی کارشناس فنی در کمیسیون مربوطه ارتباط دارد. مدیران باید به سمتی پیش روند که از توجه صرف به قیمت تامین کنندگان جهت انتخاب پیمانکار اجتناب کنند.
وقتی در یک اقتصاد دولتی نفس می‌کشید باید قواعد آن بر شما حاکم باشد. نمی­ توان در یک نظام صددرصد دولتی، رفتار خصوصی داشت ولی در عین حال هم نباید به صورت کامل کنار کشید. باید گام برداشت و هدایت کرد. به عنوان مثال می­توان به جای برگزاری مناقصه با برگزاری مناقصه به صورت محدود میان پیمانکارانی که در نظام ارزیابی قرارداشته­اند، مشکل احتمال انتخاب پیمانکاران درجه ۲ را مرتفع نمود. ولیکن باید به گونه ای این کار انجام شود که فرصت انتخاب یک پیمانکار توانمند از دست نرود و این امر منوط به این است که بانک اطلاعاتی تامین کنندگان به صورت مداوم به روز رسانی شود.
۵-۱-۵- راهکارهای مواجهه با ریسک پنجم؛ به علت عدم بررسی مستندات مربوط به تجارب کسب شده از پروژه مشابه قبلی، ممکن است محدودیت‌های ویژه‌ای که قبلاً شناسایی شده‌اند، مد نظر قرار نگیرند.

استقرار مدیریت دانش در سازمان بسیار ضروری است و باید در اولویت کاری قرار گیرد. مدیریت دانش فرایندی است که به واسطه آن، افراد با بهره گرفتن از طبقه بندی های چند بعدی اطلاعات، در محیط های متفاوت با استفاده کنندگان مختلف، به تبادل دانش می پردازند. این مقوله، همچون یک استراتژی کاری، همزمان، در کل سازمان عمل می کند و ابزار پیشرفت برنامه کلی سازمان محسوب می شود. این ابزار در سازمان قدرت ایجاد می کند تا چالش های پیش رو را برطرف سازد.
مستندسازی تجارب باید به صورت یک الزام درآید چراکه آموختن از تجربیات گذشته یکی از مهارت های کلیدی در سازمان های یادگیرنده می باشد. این مساله که همه افراد همه کارها را خود تجربه کنند وقت و هزینه بسیاری را برای سازمان به دنبال خواهد داشت به همین خاطر مستندسازی این تجارب یکی از روش های موثر کسب دانش می باشد.
باید سرمایه‌های انسانی نگهداری شوند. باید از مدیران و کارشناسان (به خصوص پس از بازنشستگی، بازخریدی، استعفاء و هر نوع رهایی دیگر) شبکه پیمان کاران فراهم کرد. در حالی که گاهی افراد مستعفی ممنوع‌المعامله می‌شوند. تشکیل شرکت های تعاونی چند منظوره و ارئه فرصت های کاری به آنها می تواند سازمان را از دانش ضمنی آنها منتفع نماید، کما این که تجربه های موفق تعاونی‌های در بخش‌های دولتی وجود دارد. سازمان با بهره گرفتن از تعاونی ها می تواند معافیت های زیادی را در اختیار بازنشستگان قرار دهد. ضمن این که دیگر با شخصیت حقوقی شرکت تعاونی طرف قرارداد می­باشد نه با شخصیت حقیقی بازنشستگان و به این شکل هرگونه منع قانونی هم مرتفع می­ شود.
۵-۱-۶- راهکارهای مواجهه با ریسک ششم؛ به علت ارائه کمترین حد اطلاعات مربوط به پروژه به پیمانکاران، ممکن است پیمانکار با داده‌های ناقص یا نادرست مواجه شود و قادر به رسیدن به نتیجه مورد انتظار نباشد.

نباید همه موضوعات را در لفافه حفاظتی قرار داد تا دیگر دست کسی به آن نرسد.
برخی جاها لازم است تا مقداری نشر اطلاعات وجود داشته باشد البته نه اطلاعاتی که رقبا می­خواهند، چرا که اگر اطلاعات اصلاً درز نکند حساسیت ها بیشتر می شود.
استفاده از لیست سفید تامین کنندگان که مورد وثوق سازمان های نظارتی و حفاظتی می باشد می تواند تا حدودی دغدغه های مربوط به نشت اطلاعات را کاهش دهد، لذا می تواند پروژه هایی را که نیازمند تعامل اطلاعاتی بیشتر می باشند به پیمانکارهای واجد شرایط و مورد تائید ارجاع نمود.
۵-۱-۷- راهکارهای مواجهه با ریسک هفتم؛ تطمیع تائیدکننده یا شرکت همکار در تست سنجش عملکرد، ممکن است موجب عدم گزارش نتایج منفی و تائید خلاف واقع نتایج شود.

کارفرما باید در سازمان خودش کادری مجرب و دانا را برای نظارت، ارزیابی و تحویل گیری نتایج و محصولات قرارداد سازماندهی نماید. این کادر مجرب ضمن عدم مداخله در حوزه مسئولیت مجریان، به دلیل تجربه بالا با ارائه مشاوره بهنگام به مجریان، آنان را نسبت به مخاطرات آگاه می نمایند. این تیم تخصصی ضمن حفظ حریم کارفرما و پیمانکار، حمایت و پشتیبانی های مدیریتی/علمی/فناورانه را با گشاده دستی و رعایت ضوابط امنیتی به مجری ارائه می‌نمایند تا مجری نهایت خلاقیت و ابتکار خود را جهت انجام پروژه به کار گیرد.
بحث و موضوع پایش در برون سپاری بسیار مهم است، در حالت کلی، به همان نسبت که کار اجرایی کم می شود باید نظارت افزایش یابد. باید به سمتی رفت که کنترل واقعی بوده و جنبه رفع مسئولیت نداشته باشد.
نهادهای نظارتی نیز باید با دانش برون­سپاری آشنا باشند، تا بتوانند نظارت را به صورت تخصصی انجام دهند.
باید نقاط حساس اطلاعاتی بر اساس شاخص های درست نهادهای نظارتی شناسایی شود و به روش های مدرن و صحیح پایش شوند.
نیازهای مادی و معنوی کارشناسان کارفرما باید توسط سازمان تامین گردد. باید برای جلوگیری از رشوه، ارتشاء و تطمیع در ساز و کار برون سپاری، عوامل کارفرما تامین بوده و از حقوق مکفی و رفاهیات در حد معقول برخوردار باشد.
۵-۱-۸- راهکارهای مواجهه با ریسک هشتم؛ به علت خردکردن پروژه‌های R&D توسط کارفرما و عدم قطعیت­های موجود، برآوردهای زمانی و هزینه­ای کارفرما و پیمانکاران از دقت و صحت لازم برخوردار نبوده و می ­تواند منشاء بروز مناقشات میان طرفین گردد.

سازمان کارفرما باید نسبت به تهیه کامل پیوست­های فنی قرارداد و شفاف نمودن خواسته هایش از پیمانکار، با حساسیت و مسئولیت بالا عمل نماید. حجم بالایی از ناکامی ها به ویژه در برون­سپاری تحقیق و توسعه ناشی از تعریف ناقص و عدم اقدامات اساسی در تهیه پیوست­های فنی کامل در توافقات می باشد.
در حال حاضر بیشتر برای انعقاد قراردادها از یک یا دو تیپ فرمت که عموماً برای کارهای خرید و یا کارهائی که فاقد ریسک می باشند، استفاده می شود ، در صورتکیه کارهای تحقیقاتی که دارای ریسک بالا می باشند نیازمند قراردادهای منحصر به خود می باشند و کمتر در قالب یک فرمت خاص قرار می گیرد. بنابراین نباید به دنبال یک فرمت ثابت برای چنین قراردادهایی بود، بلکه باید با توجه به ویژگی ها، الزامات و نیازمندی های هر پروژه برای آن یک قرارداد تهیه نمود.
نکته مهم دیگر، بحث علمی و فنی است. باید یک دفتر تکنولوژی و فناوری ایجاد شود که وظیفه تهیه پیوست های فنی را بر عهده گیرد. در اینصورت پیوست های فنی و خواسته های هر قرارداد به صورت شفاف ارائه می گردد.