• • نکته ی مهم این است که هنگامی میتوانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت تصمیم های کاری را داشته باشیم که انها به مدیریت و نظام سازمان ،اعتماد کرده باشند . در سازمان های سلسه مراتبی به ” اطاعت “،بیش از حد بها داده میشود و به افراد مطیع،پاداش می دهند . تا وقتی این مناسبات تغییر نکند ،سخن گفتن از توان افزایی، لغو و بیهوده است. افراد از خودشان میپرسند : اگر با حسن نیت و به رغم تلاش شخصی ، تصمیمی گرفتیم که غلط بود ،چه اتفاقی می افتد ؟ اگر افراد از پی امد تصمیم های خود در هراس باشند( یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند ) میل و علاقه ای به خطر کردن و گرفتن تصمیم های کاری نخواهد داشت . بهتر این است که کسی دیگر اینئ نوع تصمیم ها را بگیرد و بنابراین توان افزایی،بیهوده و بی معنا میشود . با کمی تامل مشخص میشود بهترین راه حل ایجاد اعتماد در سازمان مشارکت اطلاعاتی است. اگر رهبر ، مشتاق تقسیم قدرت باشد است،افراد به وضوح، متوجه میشوند که مدیر مصمم به کاهش موانع و وارد کردن افراد به حلقه نفوذ مشارکت است.این ادعا به خصوصوقتی صادق است که پای مشارکت در اطلاعات حساس به میان آید.

• یکی دیگر از عواملی که مشارکت اطلاعاتی در راه توانمند سازی را با اهمیت میسازد این است که نیاز افراد بطور فردی یا گروهی در مراحل اولیه فرایند تغییر ، راهنمایی است. چناجه از افراد پرسیده شود ایا حاضرند در محیطی تونمند و به اصطلاح صاحب اختیار است کار کنند،انها بی درنگ پاسخ میدهند : اری ! ولی اگر بپرسند از توان افزایی چه میدانند و چه تجربه ای دارند ، معلوم میشود در فرهنگ توان افزایی یا تجربه اندک دارند یا بطور کلی بی تجربه اند و این به علت اطلاعاتی اندکی است که در این زمینه دارند . این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند که بطور پیوسته انها را راهنمایی کند و به کار انها جهت بدهد. در این مرحله رهبرب بایستی اطلاعات و مهارت لازم برای اقدام گذاشتن در این راه را ، در اختیار اعضای گروه قرار دهد . به خصوص اطلاعاتی لازم دارند که توضیح دهنده و مبین مناسبات گروه با آرمان ، هدف و ارزش های سازمان باشد .

• در هر نوع تغییر و نه فقط تغییر توان فزایی ، افراد در شروع کار دارای انواع مشابه دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد . چنانچه نگرانی های اطلاعاتی افراد در مرحله اول تغییر برطرف شود آنها برای استفاده از نیرو و توان خود در راه صـحیح جهت گیری می کنند ، آنگاه افراد با نتایج مورد انتظار آشـنا می شوند چنانچه فرهنگ توان افزایی جا نیفتد، اوضاع شرکت از چه قرار خواهد شد( امینی ، بی تا ) .

‹‹ دایان تریسی^[۳۳] ›› در کتاب ‹‹ ده گام به سوی توانمندی^[۳۴] ›› در مورد اهمیت آگاهی و اطلاعات در توانمندسازی چنین می گوید : انتظار داشتن از کسی که بدون اطلاعات و آگاهی مناسب ، کارش را درست انجام دهد مثل این است که از او بخواهیم بدون ابزار ضروری خانه ای را بسازد ، معلوم است که اینکار غیر ممکن است .
یک کارمند ممکن است فهم روشنی از مسئولیت های خود داشته باشند ، ممکن است اختیار لازم برای انجام مسئولیت هایش را داشته باشد ، و حتی مهارت ها و قابلیت های انجام شغلش را داشته باشد ، اما اگر آگاهی و اطلاعات لازم را نداشته باشد نمی تواند از مهارت ها و قابلیت های خود حداکثر استفاده را ببرد . بدون اطلاعات و دانش ، کارکنان مجبورند در تاریکی عمل کنند .
یکی از دلایلی که سازمان ها به اهداف خود نمی رسند این است که فعالیتهایشان را بطور صحیح انجام نمی دهند و یکی از مهمترین عوامل چنین وضعیتی فقدان یا کمبود اطلاعات است .
گاهی کارکنان نمی دانند که برای انجام کارشان به چه اطلاعات خاصی نیاز دارند و حتی نمی دانند این اطلاعات در سازمان وجود دارد . ( دایان تریس ، بی تا )
کارکنان به چه اطلاعاتی نیاز دارند ؟
رهبران باید در دادن اطلاعات بسیار دقیق باشند . اطلاعاتی که در اختیار افراد گذاشته می شود باید بتواند تصویری واقعی از وضع سازمان بدست دهد . پالایش اطلاعات سبب افت اعتماد و اعتبار حاصل از عرضه اطلاعات درست و دقیق می گردد ، به عبارت دیگر آنچه که هست باید گفت ، نه کمتر و نه بیشتر .
‹‹ دایان تریسی ›› اطلاعاتی را که باید در اختیار کارکنان قرار داد تا به توانمند شدن آنها در انجام وظایف کمک کند به شرح ذیل معرفی می کند .

• • • اهداف و مقاصد شرکت : هر فردی در سازمان حتی پایین ترین سطح سازمانی باید از اهداف و مقاصد شرکت مطلع باشند و آن را بفهمند . فهم در این مورد بعنوان نیرویی قدرتمند بریا اتحاد بین کارکنان خواهد شد و می تواند بعنوان عاملی که تیم ها را به هم مرتبط می کند به کار رود . در صورتی که درک شفاهی از اعداف و مقاصد شرکت وجود نداشته باشد امکان کار تیمی وجود نخواهد داشت .

   

  • • کارکنان باید برنامه های واحدکاری خود و شرکت را بدانند و درک کنند : اهداف بعنوان مقصد و برنامه بعنوان راهی است که تیم ها را به مقصد می رساند . گفتن اهداف به تنهایی بدون دادن برنامه مثل این است که به آن ها بگویند که کجا بروند اما چگونه رفتن را مشخص نکنند . هزار و یک راه مختلف برای رسیدن به یک هدف مشخص وجود دارد .

   

  • • اطلاعات راجع به بخش های دیگر شرکت : اگر یک شرکت در حرکت بسوی دسترسی به اهداف سازمان باشد ، نمی تواند عملکرد گروه های مختلف را بصورت مستقل در نظر داشته باشد . مقادیر زیادی اطلاعات مشترک بین واحدهای مختلف وجود دارد که کارکنان باید نسبت به آن مطلع باشند . موفقیت یک قسمت از شرکت به موفقیت کل واحدها بستگی دارد .

   

  • • اطلاع از پیشرفت در زمینه اهداف : هرچند وقت یکبار بایستی به کارکنان میزان دستیابی به اهداف شرکت گفته شود . اگر میزان پیشرفت آن ها به ایشان گوشزد نشود ممکن است میزان دلبستگی و علاقه آن ها کاهش یابد . اطلاع به کارکنان در مورد میزان پیشرفت راه مؤثری برای نگاه داشتن تمرکز آن ها به سوی اهداف است .

   

  • • اطلاعات راجع به صنعت : هنگامی که کارکنان درک درستی از صنعتی که شرکتشان در آن زمینه فعالیت دارند ، داشته باشند و از رخدادهای این صنعت مطلع باشند ، آنگاه فهم بهتری از تصمیم هایی که مدیریت اجرایی شرکت اتخاذ می کنند خواهند داشت .

   

  • • اطلاعات راجع به تغییرات و پیشرفت در سازمان های مشابه برای به روز رساندن وضعیت صنعت در شرکت : کارکنان به طور معمول اگر از علل تغییر مطلع نباشند در مقابل آن مقاومت می کنند . اطلاع رسانی در خصوص تغییرات قبل از آنکه زمان ضرورت تغییر فرا رسیده موجب می شود که کارکنان زمان کافی برای اینکه بطور منطقی به آن فکر کنند داشته باشند و در ایجاد تغییر مورد نیاز در روش های موجود ، مشارکت نمایند . ( دایان تریسی ، بی تا )

   

   

۲-۱۱-۲ ایجاد خود مختاری با تعیین مرز و حدود
پس از مشارکت اطلاعاتی ، که در واقع محرک تحول است و تاثیر این مشارکت که اعتماد بین رهبران و کارکنان را تقویت می کند و هم به اعضای گروه احساس مالکیت شغلی و مسئولیت می دهد ، نیاز به تعیین حد و مرزهای بسیاری دارد .
بیشتر افراد در شروع کار نسبت به توان افزایی شور و هیجان دارند و علاقمندند در کارها درست قضاوت کنند . اما معنای آن را بطور کامل و جامع نمی دانند و اینکه چه طور به خواسته خود جامه عمل بپوشانند . چنانچه برای هدایت افراد ، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند ، در همان مراحل اولیه ، دچار نومیدی و سرخوردگی می شوند .
اگر قرار باشد افراد خود گردان شوند و اگر قرار باشد برای وقوع این حادثه ، حد و مرز مشخص شود با نوعی تناقض روبه رو می شویم . در اینجا باید گفت که هدف از ایجاد حد و مرز فرهنگ توان افزایی ، ایجاد محدودیت برای کار نیست ، ( برخلاف نظام سلسله مراتبی ) بلکه آزادی عمل در چارچوب مسئولیت های مشخص و معین است .
باید بین مرزهای توان افزایی و سلسله مراتبی فرقی قائل شویم . مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آن آشنا هستند ، کارهایی که افراد نباید انجام دهند را متذکر می شویم . به بیان دیگر ، این مرزها محدود کننده رفتار هستند . مثال مناسب در این مورد سنت امضاء گرفتن است . در نظام سلسله مراتبی ، کاری انجام نمی شود مگر آنکه تائید و امضای آن کار پیشاپیش گرفته شود .
اما در فرهنگ توان افزایی محدوده فعالی آزاد افراد ، برای کار و تصمیم گیری مشخص می شود . به بیان دیگر ، این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت ها و تشویق افراد به تصمیم گرفتن مسئولانه می گردد . مثلا گفته می شواد ‹‹ هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید ›› . این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضروریات نمی گیرد . هم مدیران و هم اعضای گروه ها باید این تفاوت ماهوی و فلسفی را که بسیار با اهمیت است ، درک کنند .
هدف از تعیین حریم و حدود در مرحله های اولیه فرایند توان افزایی ، اندیشیدن به کارهایی است که افراد باید انجام دهند ، رفع ابهام از آن ها و آزاد گذراندن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف است .
اعضای گروه ها و سرپرستان اغلب دچار توهم می شوند که هدف از توان افزایی این است که آن ها در تمام تصمیم های مربوط به شرکت مشارکت کنند که البته تصوری نادرست است .
حکمت محدود بودن یا روشن بودن دامنه فعالیت آزادانه افراد این است که جهت حرکت و فعالیت و تصمیم های مسئولانه افراد واضح و روشن باشد و از اعتماد حاصل از مشارکت اطلاعاتی پاسداری شود . ( امینی ، بی تا )
یکی از مهمترین موارد تعیین محدوده ها ، تعیین مسئولیت ها است .
‹‹ دایان تریس ›› در کتاب ۱۰ گام به سوی تواناسازی چنین می گوید :
شاید یکی از مهمترین عواملی که بتوان دیگران را توانمند نمود این است که به آن ها بگویید که چه کاری را از آن ها انتظار دارید انجام دهند ؟ بدون اینکه بطور واضح مشخص کنید چه انتظاری از آنها دارید موفقیتی در کار نخواهند داشت .
ممکن است چنین تصور شود که این موضوع ساده ای است چون کارکنان می دانند که شغلشان چیست ؟ آنها در بدو استخدام نیز می دانستند وظایفشان چیست ، اما اگر به این موضوع عمیقا متمرکز شوید ، ممکن است بازتابی از دوره زندگی کاری خودتان به ذهن تداعی شود و به خاطر بیاورید که چندین بار در دامی گرفتار شده اید که دلیل آن تفاوت در فهم آنچه که شما بعنوان مسئولیت خود می پنداشته اید با آنچه که رئیس شما از مسئولیتان تلقی داشته است ، یا حتی ممکن است به دلیل خطایی توبیخ شده باشید که در وهله اول نمی دانسته اید که آن جزیی از مسئولیت های شما بوده است .
هنگامی که کارکنان درک و فهم شفافی راجع به مسئولیتشان ندارند ، اشتباه به وقوع می پیوندد، وقت هدر می شود و انرژی به واسطه تشویش و اضطراب و تردید از بین می رود . بدون وجود یک تعریف روشن از مسئولیت ها کارکنان به مثابه یک کشتی بدون قطب نما هستند .
کارکنان نیازمند تعیین مرزها و توصیف بسیار شفاف از شغلشان هستند در غیر اینصورت آنها شغلشان را به گونه ای استحاله می کنند که با خواست خودشان منطبق شود .
با داشتن تعریفی روشن از مسئولیت ها ، کارکنان قادر خواهند بود که انرژیشان را برای انجام شغلشان متمرکز کنند ، نه اینکه راجع به کارشان متحیر باشند یا آن را فعالیت های اشتباه اجام دهند . این تنها کافی نیست که کارکنان بدانند که چه کاری را بایستی انجام دهند ، بلکه آن ها این را نیز بدانند که چرا این کارها را انجام می دهند .
کارکنان باید دارای این توانایی باشند که بدانند ارتباط و وابستگی بین مسئولیت های شغلشان با اهداف واحدی که در آن کار می کنند ، ب اهداف شرکت چیست . یکی از مسائل تاسف بار در کارگاه های پیچیده آمریکایی این است که کارکنان احساس مشارکت و همکاری ندارند. بیشتر شغل ها به اجزاء کوچکی شکسته شده اند و هر جزء به عنوان شغل انحصاری فرد شناخته می شود . نتیجه ، این امر می شود که خیلی از افراد در مورد اینکه همکاری آن ها چگونه موجب تولید یک محصول می شود اطلاع ناچیزی دارند .
این عجیب نیست که بسیاری از کارکنان به طور مطلق بریا بدست آوردن پول کار می کنند ، اما صرف نظر از اینکه چه مقدار پول دریافت می کنند احساس عدم شادی و رضایت دارند . اگر کارکنان احساس توانمندی کنند و پتانسیلی که در وجود آنها نهفته است را دریابند آنگاه تنها چک حقوقی انگیزه دهنده آن ها نخواهد بود . کارکنان باید صرف نظر از بزرگی یا کوچکی کارشان ، قادر باشند بدانند که شغل آن ها چگونه با اهداف سازمان پیوند خورده و ارتباط آن با شرکت و حتی جامعه چگونه است . اگر کارکنان احساس وجود هدف و مقصد داشته باشند آنگاه احساس توانمندی نیز خواهند داشت .
در اینجا مواردی که در رابطه با مسئولیت های شغلی افراد اهمیت دارند عنوان می شود .
* به طور واضح مسئولیت های شغلی را تعریف و تبیین کنید .
* به کارمندان دیدی بدهید که بدانند مسئولیت هایشان چگونه با اهداف سازمانی مرتبط است.
* با ارتباط دائم ، تفهیم مسئولیت ها را تقویت کنید .
* کمک کنید که کارمندان به واسطه مسئولیتشان احساس مباهات و مالکیت داشته باشند .