ولی از آنجائیکه تعداد تأمین کنندگان بسیار توانمند در سطح کشور محدود بوده و خدمات گران قیمتی دارند، کار به پیمانکاران بیرونی که بعضاً غیر توانمند و فاقد صلاحیت می باشند داده می شود. این پیمانکاران معمولا افراد و شرکت های تازه کاری هستند که با ارائه قیمت های پایین برنده مناقصات شده و جای پیمانکاران توانمند را می گیرند.
انتخاب چنین پیمانکارانی که به واسطه محدودیت های قانونی برگزاری مناقصه به سازمان تحمیل می شود، صدمات و خسارات جبران ناپیذیر را به پیکره تحقیق و توسعه وارد می کند.
۴-۵-۲-۵- ریسک پنجم
به علت عدم بررسی مستندات مربوط به تجارب کسب شده از پروژه مشابه قبلی، ممکن است محدودیت‌های ویژه‌ای که قبلاً شناسایی شده‌اند، مد نظر قرار نگیرند.
معمولا اجرای پروژه­ های تحقیقاتی در کشور با مشکلات زیادی مواجه می­باشد و این مشکلات باعث بروز تاخیرات و افزایش هزینه های پروژه ها گردیده است، به طوری که مدیران پروژه­ ها با این موضوع به صورت امری روزمره کنار آمده­اند. در اغلب پروژه ها بکارگیری روش سعی و خطا و ضعف در استفاده از تجارب و دانش کسب شده تاکنون به چشم می­خورد که در نتیجه آن، مبالغ هنگفتی از سرمایه ­های ملی بابت کسب تجارب تکراری به هدر می­رود . به همین دلیل کسب تجربه، حفظ و استفاده از آنها در پروژه های بعدی از اهمیت بسیاری برخوردار بوده و پرداختن به این امر را می توان به عنوان راه حلی برای مشکلات موجود مطرح نمود.

دانش و تجارب حاصل از حل مشکلات و تاخیرات پروژه­ ها، از نوع دانش ضمنی می­باشد که بیشتر در ذهن افراد درگیر در اجرای پروژه قرار دارد و ممکن است با رفتن این افراد هیچ گاه مورد استفاده مجدد در سازمان پروژه قرار نگیرد. اگر این دانش و تجربیات مستند و به اشتراک گذاشته شود و مورد استفاده مجدد قرار گیرد؛ موجب بهبود فرایند اجرای پروژه­ ها، کاهش زمان و کاهش هزینه آنها شده و همچنین می ­تواند از بروز مشکلات مشابه جلوگیری کرده و در صورت بروز مشکل، این اشکالات سریعتر و با هزینه کمتر حل شود که برای تحقق این امر نیاز به توسعه مدیریت دانش در پروژه ها می باشد.
از طرف دیگر تاکنون در فرهنگ رایج، مستند سازی نوعی تبلیغ و ارائه نقاط مثبت فعالیت ها تلقی می شده است، حال آنکه تجربیات یک طرح بزرگ مجموعه ای از موفقیت ها و ناکامی هاست و آنچه که شاید اهمیت خاص دارد شناخت دلایل و زمینه های ناکامی و اتخاذ تدابیر لازم برای اجتناب از آن در آینده است. اهمیت ثبت تجربیات و تدوین دانش فنی پروژه ها از اجرای آنها نسبتا بیشتر است زیرا اجرای یک پروژه با روش­های متناسب با زمان، ساخت و امکانات موجود به پایان می رسد اما ثبت دقیق اطلاعات و جمع آوری تجربیات، مسائل و مشکلات مربوط به پروژه در حین اجرا که معمولا خاص آن پروژه نبوده و ممکن است در پروژه­ های مشابه تکرار شود را به دیگران و نسل­های بعدی منتقل کرده و دانشی را فراهم می­ کند که می ­تواند راهگشای مدیران فردا باشد.
۴-۵-۲-۶- ریسک ششم
به علت ارائه کمترین حد اطلاعات مربوط به پروژه به پیمانکاران، ممکن است پیمانکار با داده‌های ناقص یا نادرست مواجه شود و قادر به رسیدن به نتیجه مورد انتظار نباشد.
در حوزه تحقیقات و در فاز تولید دانش نباید محدودیتی در تعامل ایجاد کرد، چرا که به همان اندازه که از دادن اطلاعات ممانعت شود گرفتن اطلاعات نیز محدود می شود. تحقیقات در چنین محیطی می میرد. البته حوزه هایی از دانش را که صرفا در اختیار سازمان بوده و خود تصمیم به توسعه آن دارد و باعث ایجاد مزیت برای سازمان می­ شود باید جزو خطوط قرمز و تحت کنترل و نظارت قرارداد. در فاز تولید محصول منتج از تحقیقات نیز کنترل نیاز است اما کمتر از مرحله تحقیقات، به ویژه اگر مشابه آن قبلاً وجود داشته باشد. عنایت به این موضوع یکی از روش­های جلوگیری از نشت اطلاعات بوده و منطبق با استراتژی های برون­سپاری و حفظ قابیلت های کلیدی سازمان می باشد.
ولیکن قراردادن همه اطلاعات در لفافه حفاظتی صحیح نیست، چرا که در طراحی یک زیرسیستم اگر ما اطلاعات کامل را به تامین کننده تحقیقات ارائه ندهیم، وی از کجا می تواند زیرسیستم مورد نظر را طراحی کند.
۴-۵-۲-۷- ریسک هفتم
تطمیع تائیدکننده یا شرکت همکار در تست سنجش عملکرد، ممکن است موجب عدم گزارش نتایج منفی و تائید خلاف واقع نتایج شود.
گاهی در تعامل بین کارکنان سازمان (ناظران قرارداد و بازرسان فنی، نیروهای تضمین کیفی، ماموران خرید و کارشناسان بازرگانی و …) و پیمان کاران (اعم از بالقوه و بالفعل) مشکلاتی مانند پیشنهاد رشوه و … پیش می‌آید. باید راه حلهای مناسب داشته باشیم.
عدم وجود نظام کنترل و ارزیابی و یا توجه کافی به مقررات می تواند علاوه بر مورد مذکور به تبانی در معاملات و یا سوءاستفاده های کلان تأمین‌کنندگان منجر شود (در برخی موارد، شرکت­های پیمانکاری یک روز قبل از ارزیابی (با آگاهی از چنین مناقصه ای) ایجاد می شوند؟!
یکی از مشکلاتی که در حین اجرای برون­سپاری و در مرحله سنجش و تحویل گیری رخ می­دهد، مسائل مربوط به سنجش عملکرد می­باشد.
سنجش و اندازه ­گیری معمولا توسط کارکنان سازمان کارفرما انجام می­ شود ولیکن در برخی موارد این سنجش نیز برون­سپاری می­گردد. چنانچه افراد مسئول در این اندازه ­گیری به نحوی دچار لغزش اخلاقی شده و آلوده پیشنهادات پیمانکار شوند، به راحتی داده ­های بی کیفیت و بعضا فاقد اعتبار مورد تائید کارفرما قرار می­گیرد.
این موضوع می تواند خسارات جبران ناپذیری را به پروژه وارد نماید، زیرا نتایج فاقد کیفیت وارد چرخه حیات پروژه شده و مابقی پروژه بر اساس این نتایج پایه گذاری می شود. نتایجی که با واقعیت منطبق نمی باشد و می تواند کل پروژه را به شکست مواجه کرده و منابع فراوانی را از بین ببرد.
۴-۵-۲-۸- ریسک هشتم
به علت خردکردن پروژه‌های R&D توسط کارفرما و عدم قطعیت­های موجود، برآوردهای زمانی و هزینه­ای کارفرما و پیمانکاران از دقت و صحت لازم برخوردار نبوده و می ­تواند منشاء بروز مناقشات میان طرفین گردد.
در حوزه تحقیقات متاسفانه پیمانکار به خوبی متوجه نمی­ شود که چه چیزی را به عنوان نتیجه کار باید تحویل دهد، لذا در مسیر اجرای پروژه دچار دردسر می­ شود. این مشکل ناشی از ماهیت پروژه های تحقیق و توسعه می باشد ولیکن از آنجائیکه ریزپروژه های تحقیق و توسعه برون­سپاری شده از یک پروژه تحقیق و توسعه اصلی منشاء می گیرد، بعضا این عدم قطعیت ها و مجهولات بیشتر هم می شوند.
بنابراین با توجه به این همه مجهول در مسیر پروژه، برآوردهای اولیه پیمانکاران از نظر زمان و هزینه نمی­تواند از دقت و صحت لازم برخوردار باشد. به همین خاطر پروژه با پیشرفت خود و به واسطه نتایج به دست آمده دچار تغییراتی در محدوده می­ شود که این خود نیازمند برآوردهای جدید برای زمان، هزینه و عملکرد خواهد بود.
برآوردهای جدید پیمانکار را وادار به ارائه درخواست به کارفرما جهت تجدید نظر در مفاد قرارداد از نظر هزینه و زمان می­ کند و این مساله می ­تواند سرآغاز بروز مناقشات میان طرفین قرارداد گردد.
از طرف دیگر کارفرما نیز در طول اجرای پروژه پی به اهمیت و برخی کاستی­های فنی می برد و می خواهد محدوده پروژه را اصلاح کند که با مقاومت پیمانکار مواجه می شود. این تغییرات هر چه به انتهای پروژه نزدیک می شود مقاومت پیمانکار بیشتر می شود زیرا زمان برای پیمانکار از دست رفته است و اکثر منابع را هزینه کرده است. این موضوع می تواند پیمانکاران را به سمت ورشکستگی کاری سوق می دهد.
۴-۵-۲-۹- ریسک نهم
با توجه به اینکه پیمانکار انتخاب شده، به‌صورت انحصاری تنها منبع تأمین‌کننده است، ممکن است در خصوص تحویل به موقع موضوع قرارداد هیچ دغدغه­ای نداشته باشد.
زنجیره تأمینی که در آن به انجام به موقع تعهدات در یک یا چند حلقه زنجیره اعتماد نباشد، قابل برنامه ریزی نبوده و متزلزل خواهد بود. متأسفانه برخی تأمین کنندگان علیرغم قرارداد رسمی، چنانچه یک موقعیت جدید برای آنها پیش آید (مثلاً یک قرارداد جدید) تعهدی در قبال انجام به موقع تعهدات قبلی خود (مشتری اول) احساس نمی کنند. متأسفانه تأمین کنندگان اکثر حوزه ها اعم از تولید، خدمات و حتی دانش و تحقیقات (مانند دانشگاه ها) و حتی شرکت­ها و صنایع دولتی نیز در این موضوع وضعیت نامناسبی دارند. این چالش­ها زمانی که تامین کننده انحصاری باشد با قوت بیشتری شکل می­گیرد چرا که وی تنها منبع تامین خدمات مورد نظر برای کارفرما بوده و تمام راه ها به او ختم می شود. نتیجه رفتار هر حلقه، معمولاً به سایر حلقه های بالاتر سرایت می کند و منجر به تحویل دیر هنگام محصول نهایی به مشتری نهایی می گردد. در نتیجه این ذهنیت قوت می یابد که مجموعه های داخلی ما قابل اعتماد نمی باشند.
۴-۵-۲-۱۰- ریسک دهم
به واسطه ماهیت تحقیق و توسعه و عدم اشراف کامل کارشناسان در حوزه‌های مختلف تحقیقات، لذا ممکن است پیوست فنی شفاف نبوده و در سنجش و تحویل­گیری طرفین را دچار مشکل نماید.
پیوست فنی، یکی از مشکلات اساسی پروژه­ های High-tech تحقیقاتی است ولی با این وجود پروژه های تحقیقاتی زیادی در سطح سازمان برون سپاری شده است که در بسیاری از آنها خواسته­ های فنی شفاف نیست.
یکی از اصلی­ترین دلایل بروز چنین مشکلی ماهیت پروژه­ های تحقیق و توسعه است. چرا که این پروژه معمولا برای اولین بار است که اجرا می­شوند، لذا به واسطه عدم قطعیت­هایی که در آن وجود دارد، مسیر پیشرفت آن قابل پیش ­بینی نمی ­باشد.
اما بسیاری از اوقات، ضعف بدنه کارشناسی نهاد کارفرمایی سبب پیدایش این مشکل در جریان تعریف، نظارت و تحویل‌گیری خروجی‌های تامین کنندگان می شود. ضعف بدنه کارشناسی معمولا ناشی از عدم اشراف کامل و نداشتن علم نسبت به موضوع تحقیق و توسعه می باشد.
در حال حاضر یکی از مشکلات اساسی سازمان که منجر به بروز این ضعف شده این است که برخی کارشناسان کارفرما از دانش فنی کافی و توان طراحی لازم و انتقال آن به تأمین­کننده و کنترل­های لازم برخوردار نیستند و این از جمله دلایل عمده ایست که بسیاری از پروژه های برون سپاری از همان ابتدا با مشکل مواجه می شوند.
۴-۵-۲-۱۱- ریسک یازدهم
به علت عدم توجه کافی به نقش ارتباطات و مهارت­ های ارتباطی، ممکن است از مستندات و مکالمات، تفاسیر و برداشت‌های نادرستی صورت گیرد.
متاسفانه عمده تصور سازمان این است که با پیمانکار تنها یک بار مواجه خواهد شد. مشکل بزرگی که در بخش دولتی وجود دارد این است که اصولاً عمر مدیران آن قدر طولانی نیست که به فکر ایجاد یک رابطه بلندمدت و برد-‌برد با پیمانکاران سازمان خود باشند. لذا موضوع را کوتاه‌مدت می بینند و این امر به برقراری رابطه برد-‌برد بلند‌‌مدت آسیب می رساند.
یکی از مشکلاتی که در روند رابطه با پیمانکاران رخ می­دهد، دخالت کارفرما در امور پیمانکاران می­باشد. در حال حاضر کارفرمایان یا آنقدر در کار پیمانکار دخالت می کنند (با صورتجلسات و …) که مدیر پروژه معلوم نمی‌شود که کیست و پیمانکار به دلیل اینکه اهرم های قدرت نزد کارفرماست، به تدریج با دخالت های بیجای کارفرما خطوط اصلی پروژه را به دست وی می دهد و کارفرما عملاً خود مدیریت پروژه را بر عهده می گیرد و پیمانکار را به حاشیه می راند و زمانی که کار به بن بست می رسد طرفین همدیگر را مقصر می دانند و یا اینکه اساساً توجهی به مدیریت پیمانکار نداشته و او را کاملاً رها می کنند و از در اختیار گذاردن اطلاعات و اسناد مفیدی که می تواند راهگشای پیمانکار گردد نیز مضایقه می کنند. در این حالت زمانی که سازمان یک قرارداد برون سپاری می­بندد، چنان است که گوئی با یک دشمن متخاصم توافقنامه مرزی امضا می­ کند، با این هدف که می خواهد فرماندهی و تسلط خود را از دست ندهد. این موضوع در مفاد مختلف قرارداد اعم از ممیزی، پرداخت، موارد اساسی، محاسبه قیمت پروژه و … مشهود است.
یکی دیگر از مشکلات برون سپاری در این سازمان مسأله بعد مسافت ها و پراکندگی تامین کنندگان به دلیل وسیع بودن سرزمین ایران می باشد. این موضوع می ­تواند به علت نداشتن افراد توانمند و همچنین عدم انتخاب کانال ارتباطی مناسب، باعث مشکل تعامل و ارتباط نزدیک با این دسته از تأمین­کنندگان گردد.
۴-۵-۲-۱۲- ریسک دوازدهم
به علت اینکه شاخص‌های سنجش و ارزیابی تامین کنندگان کمی است نه کیفی، ممکن است ارزیابی تأمین‌کنندگان به درستی انجام نشود.
سازمان صنایع دریایی در طول سال های اخیر شاهد از دست رفتن برخی منابع مالی بوده است که یکی از علل اصلی از بین رفتن این منابع مالی و شکست در پروژه های تحقیق و توسعه انتخاب نامناسب پیمانکاران در پروژه ها بوده است.
یک پیمانکار توانمند باید از نظر فنی قوی باشد و از نظر نیازهای مادی و قدرت مالی تا حد ممکن تامین شده باشد. ولیکن توانایی بخش خصوصی در مقولات مختلف متفاوت و متنوع است. باید مشخص شود که بخش خصوصی چقدر می تواند کار کند، چقدر می‌تواند سرویس دهد، چقدر تضمین دارد، چه الزاماتی برای جذب آنها وجود دارد و … . بنابراین باید بخش خصوصی ارزیابی شود. اینطور نیست که همه در یک سطح باشند.
در این رابطه معرفی و انتخاب صحیح پیمانکاران در پروژه های تحقیق و توسعه به عنوان یک راهکار اساسی برای جلوگیری از هدر رفتن منابع ملی تلقی می شود. طبیعت چنین تصمیم گیری هایی پیچیده بوده و در این رابطه فاکتورهای کمی و کیفی زیادی برای ارزیابی صلاحیت پیمانکاران مورد استفاده قرار می گیرد. تجربه، ساختار شرکت، وضعیت مالی، ترکیب نیروی انسانی، سوابق اجرایی و… از جمله معیارهایی هستند که می­توان به انها اشاره نمود.
با توجه به اینکه بسیاری از این معیارها، کیفی می­باشد باید ابزاری مناسب برای تعیین صلاحیت و انتخاب پیمانکاران مورد استفاده قرار گیرد.
۴-۵-۲-۱۳- ریسک سیزدهم