۲-۲-۳-۳۲-۳ تعیین حدود واگذاری در شهرداری
با توجه به مطالب ارائه شده در خصوص فعالیت‌های اصلی در شهرداری یا سازمان و دسته‌بندی مربوط به ریسک‌های واگذاری برای عملی شدن حدود واگذاری لازم خواهد بود که در کلیه سطوح نسبت به شناسایی فعالیت‌های اصلی و ریسک‌های مرتبط با فعالیت‌های حوزه‌های کاری اقدام گردد.
همچنین در خصوص تعیین حدود واگذاری لازم است موارد ذیل مورد توجه قرار گیرد:
شاخص‌های اصلی شهرداری یا سازمان.
ریسک مرتبط با فعالیت.
اطلاعات و فرایند حراست مرتبط با آن.
حفظ تجارب و جانشینی در ساختار اصلی شهرداری یا سازمان.
منابع در اختیار.
توجه به روند رشد و ارتقاء افراد در سازمان .
۲-۲-۳-۳۲-۴ برنامه‌ریزی در خصوص اولویت‌بندی در واگذاری و کنترل ریسک‌ها
لازمه یک واگذاری موفق داشتن برنامه اجرایی هدف‌دار و تعیین حدود، مقدمه‌ای برای برنامه‌ریزی است. اولویت‌بندی نیز از ارکان برنامه‌ریزی واگذاری خواهد بود زیرا بدون توجه به منابع برنامه ریزی مفهومی ندارد، لذا روند کاهش نیروهای موجود، نوع ریسک مرتبط با فعالیت و غیره در اولویت‌بندی بایستی مدنظر قرار گیرد.
۲-۲-۳-۳۲-۵ ارائه برنامه جهت کاهش اثرات ریسک‌های واگذاری
جهت جلوگیری از ریسک‌های پرخطر (چهار ریسک پرخطر اصلی) و یا موارد دیگری که به عنوان ریسک‌های پر خطر در فعالیت‌ها مشخص می‌گردد. بایستی روشهای کنترلی و نظارتی تهیه و مدون شود تا نه تنها بروز ننماید بلکه اثرات بروز آن در مواقع ایجاد مشکل نیز به حداقل برسد. این روش بایستی هوشیاری و هوشمند بودن سیستم اجرایی سازمان را در قبال مخاطرات ریسک نمایان سازد بخصوص در مواردی که واگذاری یک فعالیت مخاطرات را برای فعالیت‌های مرتبط با شاخصه‌های اصلی شرکت ایجاد می‌کند بایستی روشهای جلوگیری و کاهش ریسک تدوین گردد.
۲-۲-۳-۳۲-۶ تدوین برنامه واگذاری
در تدوین برنامه واگذاری اهداف، اولویت‌ها، راه‌های رسیدن به اهداف، ریسک‌ها و امتیازات بایستی مدنظر قرار گیرد.
۲-۲-۳-۳۲-۷ فرهنگ سازی سازمان ی در خصوص واگذاری فعالیت‌ها
عموماً، پرسنل یک سازمان با بهره گرفتن از توان واحدهای ارائه کننده خدمات مخالفتی ندارند ولی وقتی منافع آنان در گرو این مسئله قرار می‌گیرد حساسیت نشان داده و بصورت محسوس و غیرمحسوس مخالفتشان را بروز می‌دهند. این یکی از ریسک‌هایی است که قبل از شروع به واگذاری بایستی با آن درگیر شد و چاره‌جویی کرد با برخورد منطقی و درست می‌توان این تهدید را به فرصت تبدیل کرد.
وقتی افراد یک سازمان درک نمایند که قرار گرفتن در مسیر واگذاری علاوه بر اینکه تهدیدی برای آنها نمی‌باشد بلکه باعث رشد و افزایش توانایی و استفاده آنان از امکانات دیگران خواهد شد. و مجموعه این حرکت آغاز یک مسیر توفیق اقتصادی و ارزش برای سازمان خواهد شد، مخالفت‌ها به همراهی تبدیل می‌گردد. در هر حال در فرایند عمومی واگذاری افرادی از بدنه سازمان ، بایستی از گردونه اصلی خارج و روند استخدامی آنان تغییر یابد در این حالت بایستی عکس‌العمل‌ها را با ایجاد روند فکری مناسب و شیوه‌های مدیریتی کنترل نمود.
۲-۲-۳-۳۲-۸ تعریف صحیح و تشریح جامع فعالیت‌های انجام شده درون سازمان
به دلیل عدم آشنایی تأمین کنندگان به فعالیت‌های در حال انجام در سازمان وماهیت انحصاری این خدمات، نیاز به تشریح جامع فعالیت‌ها، اطلاع‌رسانی و آشنا نمودن پیمانکاران به منظور همراه کردن آنها جهت واگذاری فعالیت‌ها می‌باشد، تا برآورد هزینه و روند اجرا به خوبی امکان‌پذیر باشد. عدم تشریح صحیح فعالیت علاوه بر ایجاد سردرگمی برای مجری جدید در فرایند نظارتی و اظهار نظر در عملکرد پیمانکار نیز بسیار مؤثر خواهد بود.
۲-۲-۳-۳۲-۹ جذب و ایجاد تأمین کنندگان با صلاحیت
در فرایند واگذاری نیاز به مجریان با تجربه جهت انجام فعالیت‌ها مورد درخواست واگذاری می‌باشد ولی باز بدلیل ماهیت این مجریان معمولاً سازمان هایی که توان اجرایی فنی و تجهیزاتی مطابق با فرایند این سازمان ها داشته باشد وجود ندارد. یکی از مشکلات جهت انجام واگذاری در این خصوص دستیابی به پیمانکاران توانا می‌باشد.
۲-۲-۳-۳۲-۱۰ انتقال اطلاعات تخصصی مربوط به فعالیت‌ها و تجارب خاص
پیمانکارانی که در حوزه فعالیت‌های شهرداری و سازمان های تابعه وارد می‌گردند نیاز به دریافت اطلاعات پایه و تجارب مربوط به فعالیت واگذاری شده دارند.
این اطلاعات مقداری از طریق تشریح صحیح فعالیت و دریافت استانداردها، آیین‌نامه‌ها انتقال می‌یابد و بسیاری از تجارب علمی نیاز به گذشت زمان و حضور نیروهای با تجربه و تخصصی در کنار پیمانکار دارد که بهترین حالت قرار گرفتن نیروهای رسمی (بازنشسته و موجود) در کنار نیروهای جدید پیمانکار می‌باشد. یکی از تجارب موفق در این خصوص استفاده از نیروهای خرید خدمت در فرایند آغازین واگذاری فعالیت‌ها و سپس در اختیار گذاشتن این نیرو به پیمانکار می‌باشد. که به خصوص در مواردی که با برنامه‌ریزی صحیح نیروهای خرید خدمت جایگزین کمبود نیرو در تقسیم نیروی انسانی می‌گردند علاوه بر جبران کمبود نیروی در مراحل ابتدایی و همنشینی آنها با افراد با تجربه و نهایتاً انتقال آنها به پیمانکار. هزینه نیروی اضافی را نیز بدنبال نخواهد داشت.
۱۱- توانمندسازی توان اجرایی و فنی ارائه دهندگان خدمات
۱۲- ایجاد تعدد در تأمین کنندگان جهت ایجاد رقابت در آنان به منظور افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌ها.
۱۳- توجه به عوامل افزایش کیفیت عملکرد تأمین کنندگان.
۱۴- توجه به عوامل کاهش هزینه. (شیرانی،نبی زاده،۱۳۸۷)
۲-۲-۳-۳۳ منابع واگذاری (اجراء یک برنامه نیاز به منابع دارد)
برای اجراء یک برنامه موفق در واگذاری نیاز به منابع می‌باشد این منابع مشاوران و پیمانکاران می‌باشند. علاوه بر اینکه کارفرما به عنوان یک طرف معادله واگذاری فعالیت لازم است خود را جهت یک واگذاری موفق مهیا کند طرف دوم یعنی دریافت کننده فعالیت نیز بایستی در جهت ایجاد رضایت طرف مقابل گام بردارد یعنی نظام پیمانکاری نیز مبتنی بر شاخص‌های ذیل حرکت خود را نیز آغاز نماید:
مدیریت و سازمان دهی.
دانش فنی و تکنولوژی.
نیروی انسانی ماهر و کارآمد.
امکانات مالی و اعتباری.
تجهیزات اجرایی.
۲-۲-۳-۳۴ واگذاری با روش ISPDE برای کاهش مخاطرات
با اقتباس از مدل فرایند برنامه‌ریزی استراتژی در مدل بلوغ مدیریت پروژه سازمان ی[۳۸] متدولوژی ISPDE[39] طرح شده است. این متدولوژی دارای ۶ فاز اصلی است که مطابق با پیکره دانش مدیریت پروژه[۴۰] هر فاز در سه زمینه «بسته‌های کاری»[۴۱]، «ابزارها و تکنیک‌ها»[۴۲] و «خروجی‌ها»[۴۳] تعریف شده است؛ همچنین در هر زمینه سه رکن اصلی در زنجیره ارزش شامل «ارتباطات»، «فرآیندها» و «فناوری» به عنوان حوزه‌های مورد بررسی در نظر گرفته شده است. لازم به توضیح است که برخی از فازهای ۵ گانه فوق، قابلیت اجرا به طور موازی را نیز خواهند داشت.
این شش فاز عبارتند از:
تشخیص
انتخاب
اولویت‌دهی
جاری‌سازی
ارزیابی
