دواﯾﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﻪ ﻃﯽ آن ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﻣﺘﺸﮑﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ وﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻼﻗﺎت ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎر وﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺤﺼﻮل را درواﺣﺪ ﺧﻮد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ وﺑﺮای آن راه ﺣﻞ اراﯾﻪ ﻣﯽ دهند .
ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻓﻨﯽ ﮐﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺪاﺧﻠﻪ در ﺷﺮاﯾﻂ ﮐﺎر از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺎر ﺗﺸﮑﯿﻞ ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﺎری وﺗﻨﻈﯿﻢ راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن وﻓﻨﺎوری ﻫﺎی ﮐﻪ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده آن ﻫﺎ ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮد .ﺗﺠﺪﯾد ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮐﺎر وﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﺠﺪد ارﺗﺒﺎط ﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ وﻓﻨﯽ در ﺷﻐﻞ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﺮﺻﺘﯽ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺟﻬﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ( ﺟﺰﻧﯽ،۱۳۸۰) اﯾﻦ ﮐﻮﺷﺶ ﻫﺎ ﺑﺮای اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﺮدن ﻣﺤﯿﻂ اﺳﺖ.
دﻣﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺻﻨﻌﺘﯽ ﯾﻌﻨﯽ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رای وﺧﻮاﺳﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﮐﻪ ﻃﺒﻖ آن ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﺎن ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻧﺸﺴﺖ ﻫﺎی رﺳﻤﯽ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺤﺚ وﮐﻔﺘﮕﻮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﻨﺪ و رای ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﮐﺎر وﺷﺮاﯾﻂ ﮐﺎر ﺧﻮﯾﺶ اﻋﻼم ﻣﯽ دارﻧﺪ .ﺟﺰﻧﯽ دﻣﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺻﻨﻌﺘﯽ را ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻋﺰم ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮده اﺳﺖ (ﺟﺰﻧﯽ ،۱۳۸۰).
وی ﻣﯽ ﻧﻮﯾﺴﺪ ﮐﻪ در اﺛﺮ ﻧﺸﺴﺖ ﻫﺎی رﺳﻤﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺰم ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﺎن ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﻣﺠﺎز ﻣﯽ ﺳﺎزد ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ آﻧﺎن را ﻣﺘﺎﺛﺮ ﻣﯽ ﺳﺎزد به ﺑﺤﺚ ﻧﺸﺴﺘﻪ وﺑﻪ آن ﻫﺎ رای دﻫﻨﺪ.
ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﺎری ﻣﺴﺘﻘﻞ ﯾﺎ ﺧﻮد ﮔﺮدان ﮐﻪ روﯾﮑﺮدی ﻣﺘﺪاول در درﮔﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن وﻣﺸﺎرﮐﺖ آن ﻫﺎ در ﮐﺎرﻫﺎ وﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ . ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﺎری ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﺘﺸﮑل اﺰ ﺗﯿﻤﯽ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺳﺖ ﺑﺪون آن ﮐﻪ رﺋﯿﺲ از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﯽ ﺑﺮ آن ﻫﺎ ﮔﻤﺎرده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ را ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﻨﺘﯽ ﻣﺪﯾﺮان وﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﻋﻬﺪه دار ﻫﺴﺘﻨﺪ.
راﺑﯿﻨﺰ[۱۸] ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ اﯾﻦ ﮔﺮوه را ﺑﻪ ﻗﺮار زﯾﺮ ﻣﯽ داﻧﺪ:
۱-ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎر
۲- ﺗﻌﯿﯿﻦ وﻇﺎﯾﻒ
۳-ﺗﻌﯿﯿﻦ زﻣﺎن ﺻﺮف ﺻﺒﺤﺎﻧﻪ وﻧﻬﺎر
۴-ﻧﻈﺎرت وﮐﻨﺘﺮل ﺑﺮ ﺷﯿﻮه ﻋﻤﻠﯿﺎت
۵-اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎ
۶-ارزیابی عملکرد اعضا
ﺟﺰﻧﯽ ﺧﺼﯿﺼﻪ ﻣﻤﺘﺎز ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺧﻮد ﮔﺮدان را ﻋﺒﺎرت از درﺟﻪ ﺑﺎﻻی ﻋﺰم ﺷﺨﺼﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎر روزاﻧﻪ ﺧﻮد ﻣﯽ داﻧﺪ .ﻣﻨﻈﻮر وی از ﻋﺰم ﺷﺨﺼﯽ ﺷﺎﻣﻞ ﮐﻨﺘﺮل ﺟﻤﻌﯽ ﺑﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﺎر ،ﺗﻮزﯾﻊ وﻇﺎﯾﻒ ،ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﯽ زﻣﺎن ﻫﺎی ﺗﻨﻔﺲ وﺗﺸﺮﯾﮏ ﻣﺴﺎﻋﯽ ﺟﻤﻌﯽ در ﻧﯿﺮو ﯾﺎﺑﯽ و آﻣﻮزش اﻋﻀﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮده است ( ﺟﺰﻧﯽ ،۱۳۸۰) .ﻓﺮﻧﭻ وﺑﻞ ﯾﮑﯽ از روﯾﮑﺮد ﻫﺎی ﺗﻮﺳ ﯾﺎ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎن را ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﻣﯽ داﻧﺪ.وی روﯾﮑﺮدﻫﺎی را ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭘﯿﻮﻧﺪ ﺧﻮرده اﺳﺖ را ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده است(۲۰۰۳, ( french&bell :
ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ – ﻓﻨﯽ
ﺗﯿﻢ ﻫﺎی ﺧﻮد ﮔﺮدان
ﺑﺎز ﺳﺎزی ﮐﺎر
مدیریت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﺪف
ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری
ﺣلقه ﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺘﻮازی
اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟﺎ
کامینگز[۱۹] و اوروﻟﯽ[۲۰] ﺑﻪ ﻣﻼ ﺣﻈﻪ ﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .از ﻧﻈﺮ آن ﻫﺎ ،دﺧﺎﻟﺖ ﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﮐﺎراﯾﯽ ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری وﺑﻬﺮه وری ،اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ .ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ آن ﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺪاﺧله هایی ﮐﻪ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺑﻬﺮه وری وﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ،دارای ﺳﻪ وﯾﮋﮔﯽ ﮐﻠﯿﺪی هستند ( ﮐﺎﻣﯿﻨﮕﺰ و اورﻟﯽ ، ۱۳۷۵) .
ﭘﺮداﺧﺘﭽﯽ ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از ﻫﮏ ﻣﻦ[۲۱] و ﺳﻮﺗﻞ[۲۲] اﺳﺘﺮاﺗﮋﻫﺎی را ﺑﻪ ﺷﺮح زﯾﺮ ﻧﺎم ﻣﯽ ﺑﺮد ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ها ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﺑﮑﺎر رﻓﺘﻪ اﺳﺖ ( ﭘﺮداﺧﺘﭽﯽ ،۱۳۸۴).
۱ -ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﺎر راﻫﻪ (ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ) ﻃﺮاﺣﯽ ﮐﺎر
۲ - ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺣﻘﻮق وﻣﺰاﯾﺎ
۳ - ﻃﺮاﺣﯽ وﺣﻔﻆ رواﺑﻂ درون ﮔﺮوﻫﯽ و ﻣﯿﺎن ﮔﺮوﻫﯽ
۴ -اﻗﺪاﻣﺎت وﻋﻤﻠﯿﻠﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ
۵ -راﻫﺒﺮدﻫﺎی دروﻧﯽ وﺑﺮوﻧﯽ ﺑﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮ
۲-۱-۴- اﻫﺪاف کیفیت زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری
اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﯽ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری اﺛﺮﺑﺨﺶ، ﺷﺮاﯾﻂ ﮐﺎری ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﻓﺘﻪ(ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪه از دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎرﻣﻨﺪان) و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ( ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪه از دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن) ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺬﮐﻮر ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﺷﻤﺎری از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﭘﯿﺸﯿﻦ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ که ﺷﺎﻣﻞ ﮐﺎﻫﺶ ﻏﯿﺒﺖ ﮔﺮاﯾﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن، ﺟﺎﺑﺠﺎﯾﯽ ﭘﺮﺳﻨﻠﯽ ﮐﻤﺘﺮ، ارﺗﻘﺎء و رﺿﺎﯾﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ((Lau,2000.
ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ از ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن در ﻣﻘﺎﻟﻪ ای ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻣﻮج ﺟﺪﯾﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﻣﻮج ﺟﺪﯾﺪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری را ﺷﺎﻣﻞ ﺗﯿﻢ ﻫﺎﯾﯽ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺗﻌﯿﯿﻦ ﭼﻨﯿﻦ اﻫﺪاﻓﯽ را به شرح زیر می دانند :
ﺑﻬﺒﻮد روش ﻫﺎی اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﮐﻪ ﻣﻮرد رﺿﺎﯾﺖ ارﺑﺎب رﺟﻮع ( ﻣﺸﺘﺮی )، ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر و مدیر باشد.
ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد درآﻣﺪ ﯾﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد.
ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮد در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﻣﯽ ﺷﻮد
روﺣﯿﻪ ﮐﺎر ﮔﺮوﻫﯽ را ارﺗﻘﺎء ﻣﯽ ﺑﺨﺸﺪ ( ﺗﻤﺠﯿﺪی، ۱۳۸۶).
۲-۱-۵- تعابیر ﻧﻮﯾﻦ کیفیت زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری
اﻣﺮوزه ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری در ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﺮاﮔﯿﺮ ، ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ دوﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ( ﻧﺠﻔﯽ، ۱۳۸۵).
۲-۱-۵-۱- ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ کیفیت فراگیر[۲۳]
اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد .ﯾﮑﯽ از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان ﺑﻬﺒﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ،راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﺮاﮔﯿﺮ وﺑﻬﺒﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﺮاﮔﯿﺮ ﺗﻼﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﯾﺠﺎد وداﺋﻤﯽ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺟﻮی در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ی ﻫﺎی ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ که ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ارزش وﯾﮋﻫﺎی ﺑﺮای آﻧﻬﺎ ﻗﺎﺋﻠﻨﺪ ،ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ( ﻧﺠﻔﯽ، ۱۳۸۵) . ﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی زﯾﺮ از ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﺮاﮔﯿﺮ اﺳﺖ:
ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮﺳﻨﺠﺶ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﻓﻨﻮن ﮐﻨﺘﺮل ﻓﺮاﯾﻨﺪ آﻣﺎری وﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ آﻣﺎری
اﻟﮕﻮ ﺳﺎزی رﻗﺎﺑﺘﯽ
ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣﺪاوم ﻋﻠﻞ ﻣﻨﺸﺄ ﻧﻮاﻗﺺ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺣﺬف ﮐﻠﯽ آن ﻫﺎ
مدﯾﺮﯾﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ وﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ وﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ
ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻋﻤﺪه ﺑﺮ آﻣﻮزش ﻣﺴﺘﻤﺮ(ﺗﻤﺠﯿﺪی،۱۳۸۶) .
۲-۱-۵-۲- ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزی ﮐﺎرﮐﻨﺎن[۲۴]
مفهوم ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزی ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻃﯽ ده ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﻬﺮت ﺑﺴﯿﺎری ﭘﯿﺪا ﮐﺮده اﺳﺖ .دو ﺗﻦ از ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان دو ﻧﻈﺮﯾﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزی ﮐﺎرﮐﻨﺎن اراﺋﻪ ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺑﺮﺧﯽ از اﯾﻦ اﻓﺮاد ،ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزی ﺑﻪ ﺗﻔﻮﯾﺾ اﺧﺘﯿﺎرات وﻣﺴﺆﻟﯿﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽ ﺷﻮد وآن را ﻓﺮاﯾﻨﺪی از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﻃﯽ آن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ دور ﻧﻤﺎی ﺧﻮد را ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺸﺨﺺ نموده وآﻧﺮا ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ. ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﻪ ﮐﺎن[۲۵] را دﯾﺪﮔﺎه ﻣﮑﺎﻧﺴﺘﯿﮏ(اﯾﺴﺘﺎ) ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ،ﺗﻔﻮﯾﺾ اﺧﺘﯿﺎر ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی، از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺮز ﺑﻨﺪی ﻫﺎ و واﮔﺬاری ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ ﺑطور دﻗﯿﻖ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد.
دﯾﺪﮔﺎه دوم آن را دﯾﺪﮔﺎه ارﮔﺎﻧﯿﮏ ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ ،ﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزی ،روﯾﮑﺮدی از ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ اﺳﺖ وﺑﺮ[۲۶] ﻣﻔﺎﻫﯿﻤﯽ ﻧﻈﯿﺮ رﯾﺴﮏ ﭘﺬﯾﺮی آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ،رﺷﺪ وﺗﻐﯿﯿﺮ ،اﻋﺘﻤﺎد و ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ، ﺗﺄﮐﯿﺪ می ﮐﻨﺪ .در اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎر آﻓﺮﯾﻨﺎن وﻣﺎﻟﮑﯿﻦ ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت هوﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﮐﻨﻨد (ﻧﺠﻔﯽ،۱۳۸۵) .
