اقدامات اساسی تدوین استراتژی، آن هم به صورت یک فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصت ها و تهدید های موجود در محیط مؤسسه و در نظر گرفتن درجه خاصی از احتمال و خطرهای احتمالی، پیش از آنکه هرگونه گزینشی صورت گیرد باید نقاط قوت و ضعف مؤسسه را همگام با منابع موجود و دست یافتنی شناسایی کرد، توانمندی عملی و بالقوه آن را باید برای بهره گیری از نیازهای متصور در بازار و یا برای برخورد با خطرهای موجود تا آنجا که ممکن است به طور عینی برآورد کرد. راهکار های استراتژیکی را که از تطبیق فرصت ها و توانمندی در سطح قابل قبولی از احتمال خطر حاصل می شود استراتژی های اقتصادی می نامیم. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

منظور از فرموله کردن استراتژی، تعیین متغیرهای استراتژیک و سپس مدلسازی موضوع مورد نظر در قالب یک ماتریس و یا مدل تصمیم گیری است که منجر به اتخاذ تصمیم و یا راهبرد مبتنی بر تعیین ماهیت استراتژی اصلی سازمان می گردد، این اقدام که فرموله کردن استراتژی نیز نامیده می شود کمک می کند تابتوان چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محیط را با انتخاب مناسب ترین استراتژی اصلی تعیین نمود. ( علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲)
۲-۳-۱۰- اجرای استراتژی :
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت ها و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست ها و استراتژی ها، با بهره گیری از برنامه ها، بودجه ها و رویه ها، به اجرا در می آیند و عملی می شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد، اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می رود، بنابراین باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد.
برای آغاز فرایند استراتژی، استراتژی سازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند :
- چه کسی ( کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟
- چه کار باید بکنند؟
- آنها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟
مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل نظرات موافق و مخالف یک گزینه استراتژیک، به این پرسش ها و پرسش های مشابه آن پاسخ داده باشند و باید باز هم قبل از تهیه طرح های اجرایی مناسب، به این پرسش ها توجه کنند. مدیر باید قادر باشند به این پرسش های اساسی، پاسخ های قانع کننده بدهد، درغیر این صورت بهترین استراتژی ها نیز نمی توانند نتیجه مطلوب و مورد نظر را به بار آورند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
گزینه های استراتژیک که از جهانی شدن نشأت می گیرند بطور مکرر توسط رویکرد کانون ها و بازیگران اصلی و بین المللی بزرگ تجزیه و تحلیل می شوند، که تجزیه و تحلیل این گزینه های استراتژیک یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود.
تمام آن کارکنانی که در موفقیت فرایند اجرای استراتژی، نقش اساسی دارند، ممکن است در طراحی استراتژی مشارکت نکرده باشند یا مشارکت کمی داشته باشند. لذا ممکن است از حجم عظیم اطلاعات استفاده شده و فعالیت های انجام شده در فرایند طراحی، بی خبر باشند. بنابراین اگر به خوبی از تغییرات در ماموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های شرکت و اهمیت آنها برای سازمان یا شرکت مطلع نشوند و یا توجیه نگردند، در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی مدیران ممکن است تلاش کنند که مدیران ارشد سازمان یا شرکت را متقاعد کنند که دست از طرح های جدید بردارند و به همان طرح های قبلی برگردند. به همین خاطر است که می گویند مشارکت مدیران میانی در مراحل طراحی و اجرای استراتژی، موفقیت آن استراتژی را افزایش می دهد. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
اجرا می تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی اثر کند یا یک انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب در آورد بنا بر این باید فرایندهای اجرا را برای شناخت راهکار های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد اجرای استراتژی از یک سلسله فعالیت های فرعی تشکیل می شود که در بدو امر جنبه اداری دارند، اگر هدف معین شده باشد آن گاه منابع مؤسسه را می توان برای رسیدن به آن سوق داد. ساختار تشکیلاتی مناسب برای توفیق در وظایف لازم را باید به کمک نظام ها و ارتباطاتی که بتوانند فعالیت های فرعی را هماهنگ کنند، کارایی بخشید. فرایندهای سازمانی را همچون ارزشیابی عملکرد، پرداخت حقوق و دستمزد و بهسازی مدیریت باید در جهت رفتاری متناسب با اهداف سازمانی شناسایی کرد. تأثیر رهبری در موفقیت استراتژی مهم و گاهی تعیین کننده است. اگرچه می دانیم که ساختار سازمانی و فرایندهای حقوق و دستمزد، تشویق، نظارت و بهسازی مدیریت بر تدوین استراتژی تاثیرزیادی دارند، نخست باید به ترکیب منطقی که بر مبنای آن این ساختار باید از استراتژی پیروی کند توجه ویژه داشته باشیم، زیرا باید بعداً با واقعیات سازمانی همساز باشد. واقعیاتی که بر اساس آن استراتژی نیز از ساختار پیروی خواهد کرد.
(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
مدیران ارشد باید قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند که سازمان برای این مهم به خوبی سازمان دهی شده است، نفرات لازم برای اجرای برنامه ها انتخاب شده اند و فعالیت ها به منظور دستیابی سازمان به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند. برای اعمال یک تغییر در استراتژی، شاید لازم باشد ساختار سازمانی نیز به نحوی تغییر کند و هم چنین مهارت های مورد نیاز در موقعیت های خاص تغییر یابند. بنابراین مدیران استراتژیک باید به دقت ساختار سازمانی شرکت خود را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند به این دو پرسش پاسخ دهند :
۱- آیا در نحوه انجام کارها باید تغییری داد؟ ۲- اگر پاسخ آری است، این تغییر چگونه باید اعمال و اجرا شود؟ (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱)
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است :
۱- مهارت تعامل^[۴۸]: عبارت است از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی، مدیرانی که ترس ها و نا امیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی را درک کنندآمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند، این مدیران تاکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا در آوردن استراتژی است.
۲-مهارت تخصیص^[۴۹]: عبارت است از توانایی تهیه وتدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
۳- مهارت نظارت^[۵۰]: عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی وجود دارد.
۴- مهارت های سازمان ده^[۵۱]: عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که
می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند.
بدیهی است که تحول در هر سازمان متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می گیرد، بنابر این فرهنگ هر سازمان شامل ارزش ها، هنجارها، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذیرفته شده است به عبارت دیگر فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه تفکر و اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند. (دفت، ۱۹۹۲) به علاوه بسیاری از صاحب نظران در این مورد اتفاق نظر دارند که مقصود از فرهنگ های سازمانی سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. (رابینسون و استیفن، ۱۹۷۸)
ادوارد تیلور، مردم شناس نامدار انگلیسی فرهنگ را مجموعه ای از آداب و رسوم، معتقدات، استعدادها، هنر، اخلاق، مذهب و قوانین تعریف کرده است.
فرهنگ، نظام اعتقادات و باورهای اساسی، ارزش ها و الگوهای اساسی رفتاری که اکثر افراد سازمان پایبند به آن بوده و در طول زمان نیز تحول یافته اند.
برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود به اجرا در نخواهد آمد و کسانی که خواهان آن هستند که برنامه‌ریزی استراتژیک را برای دستیابی به موفقیت مورد استفاده قرار دهند، باید چهار مانع کلیدی موجود بر سر راه برنامه ریزی استراتژیک را دقیقا مورد توجه قرار دهند که شامل مشکل انسانی(توجه و تعهد)، مشکل فراگردی، مشکل ساختاری (ارتباط میان جز ، کل) و مشکل نهادی (اعمال نامناسب رهبری)
می باشد. (برایسون، ۱۳۷۲) سازمان ها برای آن که به اهداف خود نائل شوند نیاز است با بخش ها و
گروه ها مختلف محیط ارتباط داشته داشته و نیاز های آن ها را تأمین نماید این در صورتی است که تغییر و تحولاتی که امروزه در محیط سازمان ها به وجود می آید آن ها را ملزم می کند که در جهت مقابله یا انطباق خود با این تغییرات در عملکرد و فرآیندخود تحول ایجاد نماید.
۲-۳-۱۱- ارزیابی استراتژی :
ارزیابی استراتژی به هر طریقی که صورت پذیرد پیامدهایی دارد که پاسخ این سه پرسش را تشکیل
می دهند:
۱-آیا هدف های مورد نظر مناسب هستند؟
۲-آیا خط مشی ها و طرح های عمده مناسب هستند؟
۳-آیا نتایجی که تاکنون به دست آمده اند فرضیات مهمی را که استراتژی بر مبنای آنها استوار شده است را تأیید می کنند؟
یافتن پاسخ برای این پرسش ها کاری دشوار و همراه با پیچیدگی است، این امر به خزانه ای از دانش و بصیرتی فراتر از حد معمول نیاز دارد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
ارزیابی فرصت ها و تهدیدها ی یک پروژه جدید، فرآیندی پیچیده است مدارک زیادی در علوم اجتماعی مبنی بر اینکه افراد در نگرش ها و ارزیابی هایشان متفاوت هستند وجود دارد. (کامپریو، ۲۰۰۷)
۲-۳-۱۲- اصول ارزیابی استراتژی :
باید گفت استراتژی مجموعه ای است از هدف ها، خط مشی ها و طرح ها که به همراه یکدیگر، دامنه عملکرد سازمان و رویه فکری آن را برای بقا و موفقیت معین می کنند و می توان گفت خط مشی ها، طرح ها و هدف های ویژه یک سازمان، بیانگر استراتژی آن سازمان برای تطبیق با یک محیط رقابتی پیچیده است. (مینتز برگ، کویین، ۱۳۸۲)
یکی از ارکان اساسی علم این است که نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه، اما اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می توان آن را نادرست خواند به همین صورت ممکن است ادعا کنیم که یک استراتژی خاص دلخواه است، یا مؤثر خواهد بود با این وجود می توان برای تشخیص نارسایی هایش آن را آزمود. از میان آزمون هایی که استفاده از آنها برای استراتژی موجه و معقول است بیشترشان در محدوده یکی از این معیارهای زیر قرار می گیرند :
- پایداری : استراتژی نباید هدف و خط مشی هایی را ارائه دهد که با هم دیگر متناقض و ناسازگارند.
- هماهنگی : استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی و دگرگونی های حساس درونی بازتاب هایی قابل تطبیق ارائه دهد.
- برتری : استراتژی باید برای آفرینش و نگه داری برتری رقابتی در یک رشته فعالیت مورد نظر پاسخ گو باشد.
- امکان پذیری : استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند و نه مشکلات لاینحل در پی داشته باشد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
هر استراتژی که پاسخگوی یک یا چند مورد از موارد بالا نباشد به شدت جای تأمل دارد، زیرا نمی تواند دست کم یکی از وظیفه های مهمی را که برای بقای مؤسسه ضروری است به مرحله اجرا در آورد. تجربه تحلیل گر در یک صنعت خاص یا دیگر زمینه ها به وی اجازه می دهد معیارهای یاد شده در بالا را مدنظر قرار دهد و معیارهای دیگری را که متناسب با وضع موجود هستند به آنها بیفزاید.
۱- سازگاری (پایداری) :
ناسازگاری آشکار در درون یک استراتژی غیر ممکن به نظر می رسد، مگر این که در طول زمان خود به خود تکوین یافته باشند. وظیفه اصلی استراتژی ایجاد همبستگی در عملکرد سازمانی است و مفهوم روشن و مشخص استراتژی می تواند چنان جوی از هماهنگی به وجود آورد که اثربخش تر از بسیاری از اهرم های اداری باشد. تعارض های سازمانی ومنازعه های موجود میان بخش ها، غالبا نشانه بی نظمی در مدیریت هستند، اما در پاره ای موارد نیز شاید ناشی از مشکلات مبتلا به ناسازگاری استراتژیک باشند. آن تفکری را که باید از استراتژی انتظار داشت عبارت است از سازگاری میان هدف های سازمانی و ارزش‌های مورد نظر گروه مدیریت. ناسازگاری در این زمینه بیشتر یک مشکل تدوین استراتژی است تا ارزیابی آن، که پیش از این به اجرا در آمده است با وجود این اگر مسیر حرکت آینده به دگرگونی هایی نیاز داشته باشد که با ارزش های مدیریت در تعارض باشد. این گونه ناسازگاری می تواند هم چنان بروز کند، با گسترش سازمان به مقیاسی فراتر از شیوه های غیر رسمی و ساده عملیات، بسیاری از مدیران احساس شکست شدید خواهند کرد در حالیکه رشد را می توان مهار کرد و اگر بقای سازمان بدون رشد مورد نظر باشد، باید توجهی خاص به موقعیت رقابتی مؤسسه شود. هنگامی که دیگر انواع ارزش های فردی و اجتماعی با خط مشی موجود و به ظاهر ضروری در تعارض قرار می گیرند، چیزی مشابه مسأله یاد شده در بالا پدید می آید که در این صورت برطرف کردن تعارض به تعدیل استراتژی رقابتی نیاز دارد.
(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
۲- هماهنگی :
مؤسسه از دو بعد با محیط خود در ارتباط است : از یک سو باید خود را با محیط تطبیق دهد و از سوی دیگر باید در عین حال با دیگر مؤسساتی که خود سعی بر ایجاد این انطباق دارند رقابت کند. این دوگانگی ارتباط مؤسسه با محیط، ریشه در دو جنبه متفاوت گزینش استراتژیک با دو شیوه متفاوت ارزیابی استراتژی دارد.
۳- برتری :