اندیشمند فرانسوی هنری فایول برای یک مدیر پنج وظیفه قائل است برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، هماهنگی و کنترل(مشبکی،۱۳۸۸). امروزه وظایف مدیر را چهار مورد زیر می‌دانند:

برنامه‌ریزی :تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
سازماندهی: سازماندهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان، به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد.
هدایت و رهبری: این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان.
کنترل: کنترل تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در بر گیرنده حداکثر کارایی است (الوانی،۱۳۸۹).
۲-۱-۴ تعاریف و مفاهیم مدیریت تحول گرا
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمان­ها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خم­ها و سنگ­های درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند (لاکت،۱۳۷۴).
تحول گرایی، موفقیت و اثربخشی مدیران دقیقا به دانش و مهارت­ های آنان به عملکرد فردی و حرفه ای مدیران در چالش­ها برای رفع مشکلات و تحقق هدف­ها و کارایی سازمانی مستقیما به میزان درک و درجه آگاهی آنان بستگی دارد (زمردیان،۱۳۸۲).
به طور کلی می توان مدیریت تحول گرا توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصت­های متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمان­ها شناسایی می‌کند (دوکت و مک فارلان،۲۰۰۳).
مدیریت تحول گرا مدیریت تعاملی و دو سویه­ای که به دنبال ایجاد انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است (دوکت و مک فارلان،۲۰۰۳).
تئوری مدیریت تحول گرا نخست توسط برنز (۱۹۷۸) به منظور تمایز بین آن دسته از مدیران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آن­ها که به طور گسترده­ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. او مشخص کرد که یک مدیر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه­ های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. مدیران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند. بنابراین مدیریت تحول گرا، تعاملی و دوسویه است(دوکت و مک فارلان،۲۰۰۳). رهبران تحول گرا بر تحول و مبادلاتی که بین رهبر و کارکنان اتفاق می افتد اهمیت زیادی قائل بوده و در مقررات سازمان هایشان آن چه را که مورد انتظار بوده و به آن پاداش داده می­ شود، کاملا شفاف بیان کرده ­اند (ایسنبیس،۲۰۰۸).
باس و آوولیو(۱۹۹۳) بیان می­ کنند که مدیریت تحول گرا هنگامی اتفاق می­افتد که مدیر علاقه­ای را میان همکاران و پیروان خود برمی­انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد. علاوه بر این، مدیر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برساند (معایر حقیقی فرد و دیگران، ۱۳۸۹).
۲-۱-۵ ابعاد مدیریت تحول گرا
مدیریت تحول گرا، تعاملی و دوسویه است (مکفارلان و داکت^[۵]، ۲۰۰۳). که از طریق تاثیر بر زیر دستان و الگو قرار گرفتن مدیر توسط کارکنان توانایی نفوذ بر آنان را پیدا می کند. برای مدیریت تحول گرا ویژگی­های زیر در نظر گرفته می شود:
الف- ملاحظات فردی
ملاحظات فردی مرتبط با رفتارهای مدیر تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محیط کار است. مدیرانی که از این شیوه مدیریت استفاده می کنند، ملاحظاتی برای نیازهای کارکنانشان نشان می دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محیط کار مناسب را تشویق و مربیگری کنند.
ب- انگیزش الهامی
افزایش هشیاری کارکنان درباره رسالت و بینش سازمان و تشویق دیگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلی شیوه انگیزش الهامی مدیریت تحول گرا است. انگیزش الهامی، به اصل وجودِ (ماهیت) سازمانی می پردازد، تا به شخصیت رهبر. رهبرانی که از انگیزش الهامی به عنوان رفتار رهبری استفاده می کنند، ایده ها و بینش خود را به کارکنانشان با شیوه های واضحی منتقل کرده، کارکنان را تشویق می کنند تا فراتر از استانداردها توسعه یابند و بنابراین خود آن­ها و سازمان رشد و توسعه یابد.
ج- تأثیر آرمانی
تأثیر آرمانی، رفتاری است که پیروان را به استفاده از مدیرانشان به عنوان الگو تشویق می­ کند. اصطلاح دیگری که برای تشریح این شکل مدیریت استفاده شده، کاریزما است. در مرکز و هسته تأثیر ایده‌آل، ایجاد ارزش هایی قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندی را در افراد ایجاد می­ کنند.
مدیرانی که در تأثیر آرمانی بالا هستند، همچنین حس قوی ثبات کنترل عاطفی دارند. آنها باور دارند که تغییر و متحول کردن پیروانشان از راه ارتباطات، الگو دهی نقش و تشویق، استراتژی­ های مناسب برای رسیدن به مأموریت و هدف­های سازمان است.
به طور خلاصه، شاخص­ های اصلی تأثیر ایده‌آل، عبارتند از: الگودهی، ایجاد و تشریح ارزش­ها، مهم و معنی‌دار بودن، حس هدفمندی، اعتماد و اطمینان به پیروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفی وخود سازمانی(خود تعیینی) (سانتورا و ساروس^[۶]، ۲۰۰۱).
مدیران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می­بخشند، می­توانند به آنها روحیه دهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. هم چنین مدیرانی می توانند موجب شوند که زیر دستان با روحیه ای بسیار بالا کار کرده و بدین وسیله اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این گونه رهبران به نیازها و جنبه­ های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی دارند، بر آگاهی­ های آن­ها می­افزایند و می­توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آن­ها از دیدگاه های جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند، پیوسته می­ کوشد این اندیش را در افکار پیروان خود تزریق کند که آن­ها صاحب قدرت و توانایی­های برتر بوده و نه تنها به مسائل جاری بپردازند بلکه باید از دیدگاه جدید نیز به امور نگاه کنند (رابینز،ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
مدیریت تحول گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می گذارد. مدیر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می­سازد ‌(استون و دیگران، ۲۰۰۴).
مدیریت تحولگرا با بهره گرفتن از مکانیزم­ های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست­های سازمانی و شیوه ها و روش­ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی­های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می­ شود که این فرهنگ موجب می­ شود که رهبری تحول گرا در محیط­های پویا موفق عمل کند. مدیریت تحولگرا سبکی از مدیریت است که برای عبور از بحران و مرحله گذار سیستم بسیار موفقیت آمیز است.
۲-۱-۶ توسعه مدیریت تحول گرا
محدوده و فرایند توسعه مدیریت تحول گرا باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکت­ها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است (استون و دیگران، ۲۰۰۴).
امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصت­های مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمان­های با عملکرد بالا فرایند توسعه مدیریت را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:
همراستا کردن توسعه مدیریت با استراتژی شرکت 
فرایند توسعه مدیریت تحول گرا به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. مدیران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاش­ های خود خواهند توانست به طور موثری چالش­های کسب و کار و محدودیت­های بازار جهانی را برطرف کنند.
تمرکز روی مسائل اساسی 
توسعه مدیریت تحول گرا بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزش­ها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارت­ های مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای مدیریت با مهارت­ های اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارت ­ها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه مدیریت بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.
تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی 
در فرایند توسعه مدیریت، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از مدیران بازرگانی در سمت­های کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه­ های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور مدیران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.
تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی 
تلاش­ های توسعه مدیریت تحول گرا باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی­کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است(ایسنبیس،۲۰۰۸).
سازمان­ها باید درک کنند که فرایند توسعه مدیریت برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمان­ها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمان­ها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:
استفاده از مدیران اجرایی در سمت­های مهم توسعه منابع انسانی؛
ارتباطات رسمی با تلاش­ های برنامه ریزی استراتژیک؛
گفتگو و مباحثات وسیع با مدیران کسب و کار و تجارت؛
بررسی­های بیرونی و درونی مشتریان.
این ارزیابی­های رسمی نیازها ممکن است به نظر شبیه اقدامی آشکار در ایجاد فرایند توسعه مدیریت باشد. این ارزیابی­ها به هیچ وجه در سطح کلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است که برای افراد روشن سازند که آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فکر می‌کنند، هستند و نباید به جایی که در حال حاضر هستند، راضی باشند‌.
مدیریت تحول گرا در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی که مبتنی بر بینش­ها، دانش و مسئولیت­هایی مشترک برای دستیابی به خروجی­هاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شرکت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد (ایسنبیس،۲۰۰۸).
۲-۱-۷ اجزای مدیریت تحول گرا
آنچه که شرکت­های هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیت­های مدیریت تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک مدیر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای مدیریت تحول‌گرا عبارت‌اند از:
تعیین هدف یا رسالت شرکت 
تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی ۴۵۰ نفر از مدیران اجرایی از ۱۲ شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزش­ها و استراتژی برای شرکت­ها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارت­ های حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاش­ های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد (حقیقی فرد، ۱۳۸۹).
بهره‌برداری و حفظ شایستگی­های اساسی 
منابع و توانایی­های ناشی از نوآوری­ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب­های تکنولوژیکی شایستگی­های اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگی­های اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگی­های اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخاب­های مدیران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگی­های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی­های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.
توسعه سرمایه انسانی