استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایداری را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند.در مقایسه با استراتژی عام استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان موسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آنها، برای برخورد با مسائل نمی پرسد: چگونه این وظیفه را باید انجام داد؟ بلکه می پرسد ما چگونه می توانیم آن را بهتر انجام دهیم؟

(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
۴- امکان پذیر بودن :
آزمون نهایی و گسترده استراتژی میزان عملی بودن آن است. آیا استراتژی مورد نظر را می توان در بافت منابع فیزیکی، انسانی و مالی موجود به کار بست؟ منابع مالی یک سازمان را می توان ساده تر از هر منبع دیگری به صورت کمی تعیین کرد و معمولا نخستین محدودیتی است که استراتژی را می توان در مقابل آن آزمود. با وجود این گاهی فراموش می کنیم که برخورد نوآفرینانه نسبت به توسعه مالی می تواند محدودیت نهایی را گسترش دهد و هم یک برتری رقابتی در پی داشته باشد، اگرچه ممکن است این برتری موقتی باشد.محدودیت دیگر برای گزینش استراتژی که کمتر می توان آن را به صورت کمی بیان کرد ولی از استواری بیشتری برخوردار است، توسط قابلیت های فردی و سازمانی موجود اعمال می شود در ارزیابی توانمندی سازمان در اجرای یک استراتژی این سه پرسش جداگانه مفید هستند:
۱- آیا سازمان نشان داده است که توانایی های لازم برای راه حل جویی و قابلیت های ویژه مورد نیاز استراتژی را دارد؟ در این صورت یک استراتژی به طور مفصل هر اقدامی را که باید اجرا شود مشخص نمی‌کند و نمی تواند هم چنین کند. قصد استراتژی فراهم آوردن ساختاری است برای جنبه کلی هدف های سازمان و رویکردهای آن برای هماهنگی با محیط که بر عهده اعضا و بخش های سازمان است که وظایف تعیین شده از سوی استراتژی را اجرا کنند. استراتژی که وظایفی را می طلبد که اجرای آنها در بیرون قلمرو و مهارت و دانش موجود قرار دارد پذیرفته نیست.
۲- آیا سازمان نشان داده است که مهارت هماهنگی و منسجم کردن لازم را برای اجرای استراتژی ها به میزان کافی در اختیار دارد؟ وظایف اساسی که از یک استراتژی انتظار می رود به مهارت ویژه ای نیاز دارد، که اغلب توانایی سازمان را در یکپارچه کردن فعالیت ها می طلبد.
۳- آیا استراتژی مورد نظر کارکنان کلیدی را بر می انگیزد و آیا برای آنان که باید حمایتش کنند پذیرفته است؟ هدف اساسی استراتژی عبارت است از صف بندی اثربخش منابع ممتاز و بی همتای سازمان. اگر یک استراتژی، مدیران کلیدی سازمان را به حرکت نیاورد و با هدف ها و روش هایش آنها را به هیجان نیاورد تا آنان قویا از آن حمایت کنند، با شکستی عمده مواجه می شود. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
در بیشتر سازمان های متوسط و عظیم، ارزیابی استراتژی صرفاٌ یک وظیفه ذهنی نیست. اهمیت و وابستگی مسائل مبتلا به توزیع قدرت واختیار برای تدوین یا ارزیابی استراتژی فراتر از آن است که در یک محیط برج عاج تصور شود. در واقع بیشتر موسسات به ندرت به ارزیابی استراتژی رسمی و مشخص می پردازند. حال آنکه ارزیابی استراتژی موجود، یک فرایند مستمر است و به سختی می توان آن را برنامه ریزی، گزارش دهی، کنترل ونظام های پرداخت دستمزد مؤسسه تفکیک کرد. از این نقطه نظر ارزیابی استراتژی بیشتر یک فرایند سازمانی است تا این که یک عمل ذهنی باشد.
استراتژی به منزله یک فرایند، پیامد فعالیت ها و رویدادهایی است که توسط نظام های پرداخت و کنترل سازمان، نظام های اطلاعاتی و برنامه ریزی، ساختار و تاریخچه و فرهنگ خاص آن شکل می گیرد. بدین ترتیب، عملکرد مؤسسه درواقع بیشتر با کیفیت مدیریت استراتژیک آن مرتبط است تا با یک طرح تحلیلی ویژه به طور اخص، سازماندهی واحدهای اصلی بر پایه وظایف استراتژیک اولیه و تلاش بیشتر برای ترکیب و آمیختن ابعاد موفقیت استراتژیک با نظام کنترلی، ممکن است برای ساده کردن ارزیابی استراتژی در درون سازمان نقشی حیاتی داشته باشد.در نهایت، توانمندی یک مؤسسه در حفظ موقعیت رقابتی خود در دنیای رقابت و تحول، ممکن است به بهترین نحو توسط مدیرانی متجلی شودکه می توانند دیدگاهی دوگانه نسبت به استراتژی و ارزیابی استراتژی داشته باشند. آنان باید بخواهند و بتوانند که از یک سو، استراتژی را در درون ترکیب ناهمگنی از فعالیت های روزانه درک کنند و از سوی دیگر ساختارها و نظام هایی که عوامل استراتژیک را هدف فعالیت جاری قرار می دهند به وجود آورند و حفظشان کنند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲) در نهایت مدل الگوی جامع مدیریت استراتژیک دیوید ارائه می شود :
شکل ۳-۲- الگوی جامع مدیریت استراتژیک (دیوید، ۱۳۹۰)
۲-۳-۱۳- تحلیل SWOT :
از نظر چو و بونیتس (۲۰۰۲) تحلیل SWOT متداولترین متد شناسایی استراتژی یک شرکت است که بیشتر از سی سال است که هم در تحقیقات و هم در عمل کاربرد داشته است. این مدل شامل دو قسمت اصلی است:
۱- تحلیل محیط داخلی مشتمل بر نقاط قوت و ضعف
۲- تحلیل محیط خارجی مشتمل بر فرصت ها و تهدیدها
تحلیل SWOT اصلی ترین ابزار تحلیل استراتژی است که نقاط قوت و ضعف فعلی سازمان را تعیین کرده و همچنین فرصت ها و تهدیدات خارجی که سازمان با آن مواجه است را مشخص می کنند. در ماتریس SWOT ویژگی ها و خصیصه های محیط خارجی به عنوان فرصت ها و تهدیدهای سازمان و ویژگی ها و خصیصه های داخلی سازمان به عنوان نقاط قوت و ضعف آن گروه بندی می شوند.
نقاط قوت می تواند از هر دارائی داخلی سازمان نظیر انگیزش، تکنولوژی، مالی و … باشد که برای
بهره گیری از فرصت ها و مقابله با تهدیدات محیطی به کار می آیند. نقطه ضعف، هر کمبود داخلی است که سازمان را از تحقق خواسته هایش باز می دارد. یک فرصت، هر پیشامد مطلوبی است که در محیط بیرون سازمان اتفاق می افتد. یک تهدید، چالشی نامطلوب برای سازمان است که در محیط بیرون واقع می شود. (هورن و همکاران، ۱۹۹۴)
در تحلیل محیط داخلی و محیط خارجی، مجموعه اطلاعات گسترده ای برای تیم مدیریت ایجاد شده که اغلب آنها هنگامی که در کل بررسی شوند، می توانند گیج کننده یا با اغتشاش همراه باشند. در تحلیل SWOT کلیه این وضعیت ها در یک ماتریس خلاصه شده و به تیم مدیران اجرایی کمک می کند تا کلیه موضوعات کلیدی که سازمان در هنگام توسعه استراتژی باید مدنظر قرار دهد را تشخیص دهد. به عنوان مثال از نقاط قوت تعیین شده می توان برای اجتناب از تهدیدها و افزایش فرصت ها بهره برداری کرد و یا اینکه مدیران از نقاط ضعف داخلی و تهدیدهای خارجی اگاه می گردند که با استراتژی باید بر آنها غلبه کرد. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۸)
به منظور بهره گیری کامل از مزایای تحلیل SWOT ، لازم است این ابزار به شکل مناسب به کار گرفته شود. این تحلیل باید اطلاعات مورد نیاز جهت تصمیم گیری را در اختیار برنامه ریزان استراتژیک قرار دهد، به این معنی که تهیه فهرستی از نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها به خودی خود فایده ای ندارند. این ها زمانی سودمند واقع خواهند شد که تأثیر بالقوه این اطلاعات بر سازمان تحلیل گردد تا برنامه ریزان استراتژیک بتوانند بهترین تصمیم را اتخاذ نمایند. این تحلیل به منظور کمک به سازمان طراحی شده است تا سازمان بتواند رابطه خود با محیط را بهتر درک نماید. رابینسون (۲۰۰۳) این تحلیل را ابزاری مفید به منظور تعیین میزان انطباق سازمان با جهان اطرافش می داند. ( کوهانگ^[۵۲]، ۲۰۰۶)
از کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک، تحلیل محیط با مدل SWOT ابتدایی ترین اما مهم ترین گام است، آن چنان که پاشیاردیس^[۵۳] (۱۹۹۶) می گوید: بررسی دقیق محیطی برای یک برنامه ریزی اثربخش بسیار ضروری است. آنچه لازم است پیش از هر تصمیم گیری بشناسیم محیطی است که شخص در آن کار می کند تا بتواند توانایی های خود را با محیط خود انطباق دهد.
در ادامه و در جدول ۲-۲- ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT مورد بررسی قرار گرفته است :
SWOTجدول ۲-۲- ماتریس ماتریس تجزیه و تحلیل