۲-۲-۱مکاتب دهگانه استراتژی
مینتزبرگ در کتاب جنگل استراتژی این معانی را در مکاتب ده گانه ذیل بطور خلاصه اینطور توضیح می دهد :
مکتب طراحی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی
ایجاد تناسب بین قابلیت های داخلی و پیامدهای ممکن خارجی ، هدف این مکتب است . از نظر دانشمندانی که نظریاتشان در این مکتب جای می گیرد، بسط راهبرد یک فرایند سخت و عقلایی است . همچنین آنان عقیده دارند راهبرد در سازمان مقدم بر ساختار است که این ایده بیش از هر کسی منسوب به چندلر است . در هر صورت در این مکتب، مدیران با فرآیندی منطقی و عقلایی به دنبال ایجاد تناسب هستند و البته این تناسب در جهت تعقیب اهداف پیگیری می شود .
مکتب محیطی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی
بنا به دیدگاه این مکتب، سازمان باید به نیروهای محیطی که درون آن عمل می کند واکنش نشان دهد یا اینکه به عنوان مخالف قلمداد شده و نابود می شود. در اینجا به وضوح می توان تعیین نمود که در سطح راهبردی است که سازمان باید تعیین کند که می ماند یا نابود می شود . پس در اینجا هم ریشه راهبرد در مدیریت راهبردی است.
مکتب ترکیب بندی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول ودگرگونی
از نظر این مکتب، راهبرد یک اقدام هوشیارانه انتقال سازمان از یک حالت به حالت دیگر و تأملی در مفهوم راهبرد و راهبردی و اصالت آنها است. مدیریت راهبردی است که تعیین می کند حالت قبلی و حالت انتقالی چیست و آنگاه راهبرد بر آن اساس تدوین می شود . نیازی به گفتن نیست رویکرد های رقابتی پورتر و دیدگاه مبتنی بر منابع و رویکرد ظرفیت های پویا در بسیاری از مواقع مکمل هم هستند و درک کامل مزیت رقابتی شرکتها مستلزم توجه به دو رویکرد دیدگاه مبتنی بر منابع و رویکرد ظرفیت های پویا است.
مکتب موقعیت یابی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی
مکتب برنامه ریزی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی
مکتب کارآفرینی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی
مکتب شناختی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری
مکتب یادگیری : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور
مکتب قدرت : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره
مکتب فرهنگی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی
به بیان دیگر مکاتب دهگانه فوق به سه دسته تقسیم می شوند: مکاتب تجویزی، مکاتب توصیفی و مکتب ترکیبی. مکاتبی که ماهیت تجویزی دارند به این نکته می پردازند که راهبردها چگونه باید تدوین شوند، مکاتب توصیفی چگونگی شکل گیری راهبردها و نحوه عمل کردن آنها را بررسی می کند و مکتب ترکیبی که مفهوم تغییر در سازمان را در بردارد، ترکیبی از مکاتب دیگر است.
از آن‌چه گذشت می‌توان این‌گونه استنباط نمود که استراتژی حاصل ایجاد پیوند و ارتباط میان چهار عامل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی می‌باشد که حاصل این پیوند و رابطه ایجاد مزیت رقابتی پایدار و کسب برتری در برابر رقبا است
علیرغم رشد چشمگیر الگوهای رقابتی در ادبیات استراتژیک کسب و کار، دو نمونه‌ی بنیادی که در دو دهه اخیر بعنوان مؤثرترین الگوها شناخته شده‌اند:
یکی موقعیت رقابتی پورتر در سال ۱۹۸۰ است و دیگری دیدگاه بر پایه منابع در سال ۱۹۹۰ است. استراتژی رقابتی پورتر^[۶] در چارچوب مکتب محیطی می گنجد و اول بر کسب منفعت از نیروی بازار تاکید دارد و ساختاری از بیرون به درون دارد. پورتر بیان می کند که این ساختار صنعت است که سازمان ها در محدوده آن به رقابت می پردازند و موقعیت خود را در برابر آن مستحکم می کنند و همین ساختار صنعت است که چگونگی سود آوری شرکتها را تعیین می کند.الگوی رقابتی پورتر سه راه را برای رقابت معرفی می کند

۱-کاهش هزینه :در این استراتژی رهبری سعی در کاهش هزینه ها دارد و میکوشد از این طریقدر مقایسه با شرکتهای رقیب به سهم بیشتری از بازار دست یابد
۲-متمایز ساختن محصول :سازمان در راستای اجرای این استراتژیدر صدد بر می آید تا محصولات و خدماتی رادر آن صنعت ارائه کندکه نسبت به محصولات وخدمات رقبا متمایز باشد.
۳-تمرکز: در اجرای سومین استراتژی پورتر، استراتژی تمرکز بر نوع خاصی از محصول، سازمان می کوشد تا بر بخش خاصی از بازار یا گروههایی خاص از خریداران متمرکز شود .
دیدگاه مهم دیگری که در دو دهه اخیر بسیار مورد توجه بوده است دیدگاه منبع محور است . دیدگاه مبتنی بر منابع و رویکرد ظرفیت های پویا در مکتب طراحی مینتزبرگ قرار می گیرند و بر کارایی تاکید دارند و ساختاری از درون به بیرون دارند.
۲-۲-۲ دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV)
رویکرد مبتنی بر منابع شرکتها را با ساختار ها و سیستمهای ممتازی در نظر می گیرد که سود آور هستند. و این سود آوری به این دلیل نیست که آنها سرمایه گذاریهای استراتژیکی به کار می گیرند که مانع ورود رقبا می شوند و قیمتهارا بالاتراز هزینه ها تعیین می کنند، بلکه به این دلیل است که این شرکتها نسبت به بازار هزینه های کمتری دارند یا محصولی با کیفیت بالا یا عملکرد بالاتری در بازار ارائه می دهند. این عملکرد بر منافع متعلق به مالکان منابع ویژه و کمیاب شرکت تمرکز دارد تا منافع اقتصادی حاصل از تثبیت موقعیت محصول در بازار. مزیتهای رقابتی در جهت مخالف بازار های تولید قرار دارند و بر ماهیت ویژه منابع شرکت متکی هستند منابعی که به سختی می توان ازآنها تقلید کرد. ( ۱۹۹۷ pisano & (Teece.
یکی از پیشگامان ادبیات استراتژیک لیرند^[۷] است. وی به این مطلب اشاره دارد که: “ظرفیت یک سازمان نقاط ضعف و قدرت بالقوه و بالفعل دارد. این نکته خیلی مهم است که مدیریت برای تعیین و تمایز آنها از یکدیگر تلاش کند.” بنابراین آنچه که یک شرکت می تواند انجام دهد فقط وظیفه رویارویی با فرصتها نیست. بلکه به توانایی یک سازمان در جمع آوری منابع هم بستگی دارد.
همچنین لیرند ا ظهار می دارد :"کلید واقعی موفقیت یک شرکت یا حتی گسترش آینده آن بستگی به توانایی آن برای یافتن یا ایجاد منابع ویژه دارد که واقعا ممتاز باشند.”
دیدگاه RBV بر ظرفیتهای داخلی سازمان در تدوین استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در بازارها و صنایع تاکید دارد. اگر ما ببینیم که سازمانی از منابع و ظرفیت هایی ساخته شده است که می توانند مزیت رقابتی فراهم کنند، در حقیقت رویکرد آن شرکت از درون به بیرون است. به عبارت دیگر این ظرفیت های درونی شرکت هستند که انتخابهای استراتژیک را برای رقابت با محیط بیرونی سازمان تعیین می کنند.
در تضاد با عقیده پورتر، RBV به صنعت اشاره ندارد بلکه به مجموعه ای یگانه از منابع و ظرفیت هایی اشاره می کنند که هر سازمان در تملک دارد( collis & montgomery 1995). اگر شرکتهایی که در یک صنعت فعالیت می کنند با شرایط صنعتی مشابهی روبرو شوند و دیگر چیزها نیز در برابر باشند، ممکن است ما انتظار داشته باشیم این شرکتها در سود آوری مشابه هم باشند.ولی در حقیقت این شرکتها عملکردهای متفاوتی دارند. طرفداران دیدگاه RBV علت این اختلاف را گوناگونی منابع شرکتها می دانند.
۲-۲-۳ رویکرد ظرفیتهای پویا(DCA )
رویکرد ظرفیتهای پویا برای تحلیل منابع، ایجاد و حفظ ثروت شرکتها تلاش می کند. این رویکرد بر توسعه ظرفیتهای مدیریتی و ترکیب های سازمانی غیر قابل تقلید و مهارتهای تکنولژیکی تاکید دارد. لئونارد بارتون^[۸] بیان می کند: “ما ظرفیت های پویا را بعنوان توانایی شرکت برای یکپارچگی ساخت و گروه بندی مجدد دارایی های ویژه داخلی و خارجی برای پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی تعریف می کنیم، بنابراین ظرفیت های پویا بازتابی از توانایی های شرکت برای تحصیل شکل های جدید و نوآور ازمزیت های رقابتی در ادامه مسیرهای قبلی شرکت و موقعیت بازار است.”
توانایی دستیابی به شکل های جدید مزیت رقابتی بعنوان ظرفیت های پویا نام می گیرد و به دو جنبه کلیدی اشاره دارد. کلمه پویا به توانایی تجدید شایستگی های شرکت برای دستیابی به تناسب با تغییرات محیط تجاری اطلاق می شود.در نظر گرفتن زمان بازار وبه موقع بودن پاسخهای خلاقانه به تغییرات محیطی الزامی است. کلمه ظرفیت ها نقش کلیدی مدیریت استراتژیک در سازگاری متناسب، یکپارچگی و تجدید موقعیت مهارت های سازمانی و منابع را در هماهنگی با الزامات محیط متغیر مشخص می کند.
یک جنبه از مسئله استراتژیکی که شرکت های نو آور در دنیای پر از رقابت با آن رو در رو هستند تعیین سختی تقلید از داراییهای ویژه شرکت است زیراکه برای حمایت از خدمات و محصولات ارزشمند خود تمایل زیادی دارد. بنابراین تصمیم درباره اینکه چه مقدار باید برای این منظور سرمایه گذاری کرد،برای استراتژی شرکت اهمیت ویژه ای دارد. به هر حال تصمیم گیری درباره مزیت برتر از انتخابهای گذشته نشات می گیرد. در هر نقطه زمانی شرکت ها باید یک مسیر معین برای گسترش دارایی هایی خود را دنبال کنند. این مسیر فقط انتخاب هایی که برای شرکت گشوده هستند را نشان نمی دهد بلکه مجموعه ای تقریبی از آنچه احتمال می رود در آینده باشد را نیز نشان می دهد.( Teece & Pisano 1997)
مزیت های رقابتی شرکتها به شکل های زیر دیده می شوند: ۱) مزیت در فرایندهای خاص و متمایز ۲) مزیت در بر خورداری از دارایی های ویژه ۳)مزیت در تغییر وتحول مبتنی بر تجربه های پیشین.
۲-۲-۴ مقایسه رویکردها
پرسش اساسی که در زمینه مدیریت استراتژیک وجود دارد اینست که شرکتها چگونه مزیت های رقابتی خود را بدست می آورند و چگونه آن را حفظ می کنند با بسط رویکرد ظرفیت های پویا می توان به این پرسشها پاسخ داد. این رویکرد به منظور حفظ و نگهداری از برتری هایی رقابتی پر از تحلیل های استراتژیک است ولی به فهم این وسیله که چرا و چگونه بعضی شرکتها در رژیم های سریع التغییر مزیت رقابتی خود را ایجاد کرده اند توجه چندانی نشده است.
“در این ادبیات دیدگاه دیگری که اغلب رویکرد منبع محور نامیده می شود بو جود آمده که بر ظرفیتها و دارایی های ویژه و وجود مکانیسم های جداگانه ای بعنوان تعیین کننده های اساسی عملکرد شرکت تاکید دارد” Penrose -1959)) . این دیدگاه مکانیسم ها را تشخیص می دهد ولی برای توضیح ماهیت نگاهدارنده آنها تلاش نمی کند ، مکانیسم هایی که قادرند مزیت های رقابتی را حفظ کنند.
DCA توجه استراتژیهای مدیریتی را برای گسترش ظرفیت های جدید جلب می کند در حالیکه RBV براستراتژی های کسب انتفاع از دارایی های ویژه موجود شرکت تمرکز دارند. در حقیقت اگر کنترل بر منابع نایاب منشاء سود های اقتصادی باشد موضوعاتی مانند تحصیل مهارت و اطلاعات مدیریتی متعاقب آن اهمیت پیدا می کنند Shuen 1994)) و آموزش از موضوعات استراتژیک و اساسی می شود.
نبردهای رقابت جهانی در صنایع با تکنولوژی بالامثل صنایع نرم افزاری نشان دهنده نیاز به الگویی گسترده برای فهم چگونگی تحصیل مزیت های رقابتی است. شرکت های مشهوری هستند که استراتژی RBV را دنبال می کنند و دارایی های تکنولژیکی با ارزش را جمع آوری می کنند و اغلب به وسیله دارایی های فکری از آنها محافظت بعمل می آورند. اغلب این استراتژی برای پشتیبانی از مزیت های رقابتی چشمگیر کافی نیست.
از آنجایی که رویکرد های رقابتی،دیدگاه های مطرحی هستند به تفاوت های بین آنها بسیار پرداخته شده است. برای مثال آمیت و شومیکر^[۹] بحث می کنند که رویکرد مبتنی بر منابع می تواند مکملی برای الگوی رقابتی پورتر باشد.
همل وپراهالد^[۱۰] اظهار می کنند: عقیده هماهنگی پورتر ( منابع سازمان با نیازهای محیط خارجی سازگار هستند) اشتباه نیست بلکه نامتعادل است. برای بسیاری از مدیران مفهوم استراتژی به معنای دنبال کردن و فرصت هایی است که با منابع شرکت مطابقت دارند. همل وپرالد اظهار می دارند که استراتژیک بودن به معنای ایجاد یک میان بربین هدف و منابع است. به عبارت دیگر سازمانی با منابع تقریبا کم ولی با هدف بلند می توان منابع خود را همانند اهرمی برای دستیابی به ستانده های بزرگتر از داده هایش قرار دهد.
منابع ایجاد ثروت و ماهیت مساله استراتژیکی که شرکتها با آن رودررو هستنداز نظر رویکرد های مختلف استراتژی متفاوت است. RBV بر کسب انتقاع از دارایی های ویژه شرکت تمرکز دارد در صورتی که DCA براین مطلب تاکید دارد که کدام مزیت معین و غیر قابل تقلیدی را می توان ساخت، نگهداری کرد و آن را افزایش داد.
منابع شرکتها فقط در صورتی می توانند منشا مزیت رقابتی یامزیت رقابتی پایدار بشوند، که خود با ارزش باشند. منابع وقتی با ارزش هستند که شرکت را به اجرای استراتژی هایی قادر می کنند که اثر بخشی و کارایی شرکت توسعه یابد. مدل های محیطی مثل عوامل پنج گانه پورتر برای شناخت منبع سازمانی جستجو می کنندکه می تواند از فرصت ها بهره برداری کند و یا تهدیدات راخنثی کند. این به معنای اینست که هر آنچه از فرصتها بهره برداری می کند و از تهدیدات می کاهد و در نتیجه کارایی و اثر بخشی راگسترش می دهد و سازمان ها تمایل به تملک آن دارند، را منبع می نامند. RBV فراتر می رود و ویژگی دیگری نیز بر آن می افزاید طبق این رویکرد منابع باید مزیت رقابتی پایدار را نیز فراهم کنند. واضح است که پیوند هایی بین عوامل پنجگانه پورتر و RBV وجود دارد و می توانند مکمل هم باشند. در اینکه رویکرد مبتنی بر منابع تاثیری چشمگیر در مدیریت استراتژیک ارائه می کند. شکی نیست ولی انتقاداتی نیز بر آن وارد است. نقد عمومی که در مورد این رویکرد وجود دارد اینست که بر مطالب مهمی مانند: چگونگی گسترش و تغییر منابع در طول زمان کمتر پرداخته است. دیگر اینکه در استراتژی این رویکرد به جزئیات پرداخته نشده وپیاده سازی آن برای شرکتها مشکل است.( ۲۰۰۷ (Henry
۲-۳ منابع
از دیدگاه RBV رقابت به منابع و ظرفیت های موجود در سازمان مرتبط است. منابع یا ظرفیت هایی که ممکن است بدلیل کسب مزیت رقابتی بادوام توسط سازمان توسعه یابند. منابع ممکن است بعنوان یک ورودی تصور شوند که سازمان را به انجام فعالیت هایش قادر می سازند. سازمان ها در صنعتی همانند ممکن است منابعی مشابه ولی عملکردی متفاوت داشته باشند. ممکن است ما این طور استنباط کنیم که آنها در مقدار مصرف بهینه از منابع خود متفاوتند. منابع به خودی خود ارزشی به شرکت اعطا نمی کنند. ایجاد ارزش وقتی است که منابع در فرایندی سود آور مورد استفاده قرار بگیرد. منابع می توانند در دو دسته ی مشهود و نامشهود طبقه بندی شوند.
۲-۳-۱ منابع مشهود
منابع مشهود به دارایی های فیزیکی اطلاق می شوند که در تملک شرکت است و می تواند بعنوان منابع فیزیکی، منابع مالی و منابع انسانی طبقه بندی می شود. منابع فیزیکی شامل چیز هایی مثل ساختمانها، ماشین آلات، مواد و ظرفیت تولیدی است. این منابع فیزیکی برای افزایش ارزش باید مستعد واکنش به تغییرات بازار باشند. واضح است که سازمان هایی موقعیت برتر دارند که بروز ترین تکنولژی و فرایندها را در اختیار دارند و به وسیله آنها می توانند توانایی های بالقوه سازمان را به بهره وری برسانند.اندازه بازده قابل قبولی که سازمان می تواند با بهره گرفتن از سرمایه کار گرفته خود کسب کند تعیین کننده اندازه توانایی شرکت در جذب سرمایه خارجی یا منابع مالی خواهد بود.
این موضوع به انتظارات آتی در مورد رشد شرکت ارتباط دارد. منابع مالی شرکت شامل مانده های نقدی، بدهکاران، بستانکاران و نسبت اهرمی ( نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام ) است.
کل نیروی کاری که به کار گرفته شده و بهره وری آنها که بوسیله معیارهایی مانند سود یا فروش به تعداد کارمندان اندازه گیری می شود، منابع انسانی مشهود می باشد. در علم اقتصاد دانش ضمنی و مهارت افراد متخصص شکلی از منابع نامشهود می باشد که تقلید از آن برای رقبا مشکل است. جالب توجه است که این دانش ضمنی است که مزیت رقابتی را در کشورهایی با اقتصاد های تولید با هزینه پایین ( مانند هند وچین) فراهم می کند.
۲-۳-۲ منابع نامشهود
منابع نامشهود شامل منابع فکری و شهرت ( خوشنامی، اعتبار) می باشد . منابع فکری شامل حق اختراع و حق چاپ هستند. که خود این منابع ممکن است از منابع تکنولژیکی سازمان منشاء گرفته باشند. سازمان ها با دانش فنی که از طریق فرهنگ ،فرایندها و کارمندان خود ساخته اند منبعی نامشهود را که به راحتی قابل انتقال نیست ، به تملک در می آورند. شهرت یا سر قفلی یک سازمان بعنوان یک دارایی نا مشهود ارزشمند قابل شناسایی است که می تواند بر راحتی به واسطه ی استراتژی های نامناسب و مبارزه های بازار یابی صدمه ببیند.
تقسیم بندی داراییهای نامشهود
سرمایه انسانی: مهارتها، دانش و استعداد کارکنان
سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده‌ها، نظام اطلاعاتی، شبکه‌ها و زیرساخت‌های اطلاعاتی
سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری ، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش
هیچ یک از داراییهای نامشهود به‌تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این داراییها از توانایی آنها برای یاری سازمان در پیاده‌سازی استراتژی ناشی می‌شود.
زمانی که این رویکردها در منظر رشد و یادگیری سازمان (داراییهای نامشهود) با استراتژی سازمان هماهنگ و هم‌راستا شوند، بهره‌وری و درجه بالایی از آمادگی سازمان به‌دست می‌آید و سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را پیدا می نماید و نهایتا خلق ارزش برای ذینفعان (استراتژی بهره‌وری و رشد) محقق می‌شود.
۲-۳-۳ ظرفیت های اختصاصی