۲-۱-۱ تاریخچه کیفیت زندگی کاری:
کیفیت زندگی کاری ابتدا در اروپا و طی دهه ( ۵۹ – ۱۹۵۰ ) و بر اساس تحقیقات اریک تریست و همکارانش در دانشکده تاویستاک در زمینه روابط انسانی در لندن شکل گرفت. پژوهشهای یاد شده هم بعد فنی و هم بعد انسانی سازمانها را بررسی و چگونگی روابط بین آنها را ارزیابی کرد که این امر باعث به وجود آمدن سیستم‎های تکنیکی- اجتماعی (سوسیو تکنیکال) مربوط به طراحی شغل شد. امروزه ایالت متحده آمریکا بیشترین اقدامات مربوط به کیفیت زندگی کاری را تحت پوشش قرار می دهد. متخصصان اولیه کیفیت زندگی کاری در بریتانیا، ایرلند، نروژ و سوئد طراحی های شغلی را برای هماهنگی هر چه بهتر، منسجم تر کردن کارکنان و تکنولوژی ایجاد کرده اند. احتمالا بارزترین مشخصه های کیفیت زندگی کاری پدیدار شدن و توسعه گروه های کاری خود گردان به عنوان شکل جدیدی از طراحی کار بود. کیفیت زندگی کاری طی دهه شصت به ایالات متحده آمریکا رسید و برعکس اروپا، پژوهشهای مربوط به کیفیت زندگی کاری در آمریکا پیچیده تر بوده است و در آنجا به جای روش واحد از شیوه های متعددی استفاده شده است. کیفیت زندگی کاری به عنوان بخش مهمی از تجربیات کارکنان در محیط کار از سال ۱۹۷۰ وارد ادبیات مدیریت شد. مرحله دوم این نهضت از سال ۱۹۷۹ آغاز شد و تاکنون ادامه دارد و مهمترین عامل آن ایجاد رقابت فزاینده در بازارهای بین المللی و نیز در بازارهای داخلی بواسطه وجود اطلاعات خارجی بود. (سلمانی، ۱۳۸۴، ۱۵–۱۴)

بعد از سال ۱۹۷۹، کیفیت زندگی کاری به طور موثری به دلیل کاهش رقابت پذیری صنایع آمریکایی در مقابل رقبای ژاپنی شان، مورد توجه قرار گرفت. این کاهش منجر به بررسی راه های مدیریتی بکار گرفته شده در سایر کشورها و شرح برنامه های بهره وری آنها برای مطالعه و بررسی تاثیر پذیری توسعه کیفیت زندگی کاری مورد توجه قرار گرفت. (غلامی، ۱۳۸۸، ۸۴)
۲-۱-۲ تعاریف و مفاهیم کیفیت زندگی کاری:
کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان در برآوردن نیازهای مهم فردی از طریق تجربیات خود. (والکر و جیمز، ۱۹۸۰، ۱۸۵–۱۸۳)
کیفیت زندگی کاری فرآیندی است که به وسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است، در تصمیم هایی که بر شغلشان بطور خاص و بر محیط کارشان بطور عام اثر می گذارد، به نوعی دخالت می یابند و در نتیجه رضایت و مشارکت شغلی آنها بیشتر می شود و فشار عصبی ناشی از فشار کار برایشان کاهش می یابد. (دولان و شیمون، ۱۳۷۸، ۳۵۴)
“کامینگز” مفهوم کیفیت زندگی کاری را بر حسب فنون و روش های خاص کار مانند غنی سازی شغلی، گروه های کاری خودگردان و کمیته کارکنان مدیریت تعریف کرده است. (سلطانی و داستانی، ۱۳۸۹، ۵۱ - ۵۰)
“ورتر و دیویس” کیفیت زندگی کاری مناسب را برخورداری از حقوق و مزایای مکفی و سرپرستی خوب، شرایط کاری خوب، شغل چالش انگیز سودمند تعریف کرده اند. ” سیشور” بیان کرده است که رویکرد کیفیت زندگی کاری به جنبه هایی از شغل و محیط کاری که تاثیر خیلی زیادی روی رضایت، عملکرد شغلی و عمر کاری کارکنان دارد، اشاره دارد. (سلطانی و داستانی، ۱۳۸۹، ۵۱-۵۰)
کیفیت زندگی کاری یکی از فنون بالندگی سازمان است که سعی دارد عوامل سه گانه انگیزش و رضایت، پذیرش مسئولیت و احساس تعهد نسبت به کار را توامان تامین کند، یعنی کیفیت زندگی کاری یکی از فنون بالندگی سازمان است که به منظور بهبود کارکرد سازمان، از طریق انسانی تر و مردم سالارانه تر کردن محل کار و دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری طراحی شده است؛ اگر چه “رز” و همکارانش کیفیت زندگی کاری را وسیعتر و متفاوت تر از توسعه سازمانی می دانند. (سلطانی و داستانی، ۱۳۸۹، ۵۱-۵۰)
اصطلاح کیفیت زندگی کاری در سالهای اخیر رواج زیادی داشته است. اما در مورد معنای آن توافق کمی وجود دارد. حداقل سه استفاده رایج از این اصطلاح وجود دارد. اول اینکه کیفیت زندگی کاری اشاره به مجموعه ای از نتایج برای کارکنان، نظیر رضایتمندی شغلی و فرصتهای رشد روانشناختی و امنیت شغلی و روابط مناسب کارفرما و کارکنان و میزان پایین حوادث دارد. شاید این شایع ترین استفاده از این اصطلاح باشد. دوم اینکه کیفیت زندگی کاری همچنین به مجموعه ای از کارها یا عملکردهای سازمانی نظیر مدیریت مشارکتی و غنی سازی شغلی و سیستم پرداختی که عملکرد خوب را تشویق می کند و تضمین شغلی و شرایط کاری مطمئن اشاره دارد. بالاخره کیفیت زندگی کاری اغلب به یک نوع برنامه تغییر سازمانی اشاره دارد. (میر سپاسی، ۱۳۸۶، ۱۳۸)
کیفیت زندگی کاری بیش از همه یک نگرش و فرهنگ است، نگرش و فرهنگی که کارکنان در کانون توجه آن قرار دارند و با فراهم نمودن زمینه ها و امکانات رشد و ارتقاء آنان امکان توسعه اجتماعی و در نهایت افزایش رفاه عمومی به وجود می آید. ” کاسیو ” کیفیت زندگی کاری را در دو مفهوم زیر تعریف کرده است:
الف) در تعریف عینی، کیفیت زندگی کاری معادل مجموعه ای از شرایط و رویه های عینی و واقعی سازمانی می باشد که شامل خط مشی های ترفیع، سرپرستی مشارکتی، دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیریها، شرایط کاری ایمن و … می شود.
ب) در تعریف ذهنی، کیفیت زندگی کاری عبارت است از ادراک کارکنان از بهداشت فیزیکی (جسمی) و روانی (ذهنی) خود در محیط کار است. در این مفهوم کیفیت زندگی کاری به معنای تصور ذهنی و برداشت کارکنان از سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط و شرایط کاری است. (فرنیا و شجاعی، ۱۳۸۸، ۱۶۳)
در تعریف کلی میتوان گفت که کیفیت زندگی کاری به معنی تصور ذهنی و برداشت کارکنان یک سازمان از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار و شرایط کار خود است. با وجود تفاوت در برداشتها، تحقیقات نشان می دهد که برخی از شاخصها در اغلب جوامع مشترک هستند که از آن جمله می توان به حقوق و مزایا و خدمات رفاهی و بیمه بازنشستگی و مواردی از این قبیل اشاره کرد که دانشمندان متعددی آنها را به عنوان اجزای کیفیت زندگی کاری معرفی کرده اند. (سلمانی، ۱۳۸۴، ۱۶)
۲-۱-۳ برنامه ها و شاخص های کیفیت زندگی کاری:
برنامه های کیفیت زندگی کاری در برگیرنده اشکال گروهی کار، مشخصات موثر بر رضایت مندی محیط کار و بهره وری کارکنان از قبیل سیستم پاداش دهی، جریان کار، سبک های مدیریتی و محیط فیزیکی کار است. برنامه های کیفیت زندگی کاری توجه ویژه ای به گروه های کاری و غنی سازی شغل دارد. ” لوتانز (۲۰۰۲)” اشاره می کند که در ابتدا رشته رفتار سازمانی فقط به رویکردهای غنی سازی برای طراحی شغل توجه داشت، اما حالا از رویکرد کیفیت زندگی کاری به عنوان یک موضوع اجتماعی مهم در سرتاسر جهان برای طراحی شغل استفاده می شود. ” لیز وکرنز (۲۰۰۵) ” بهبود کیفیت زندگی کاری را برای سازمانها ضروری می دانند. آنها اعتقاد دارند کیفیت زندگی بالا موجب حفظ و نگهداری کارکنان در سازمان می گردد. شاخص های کیفیت زندگی کاری از دیدگاه آنان عبارتند از: متعهد بودن به سازمان، حمایت مدیریت از کارکنان، حمایت از همکاران، جو اعتماد، درک رهبر، احترام متقابل، به رسمیت شناخته شدن و ابراز وجود، پاداش غیر مادی، پاداش مادی و ارتباط بین هم رده ها. “پوراس و سیلور (۱۹۹۸)” و “رابینز (۱۳۷۸)” برنامه های کیفیت زندگی کاری را به عنوان یکی از عوامل تغییر برنامه ریزی شده می دانند. در الگوی ” کاسیو” (۱۹۹۸) کیفیت زندگی کاری چند جنبه از نیازهای کارکنان در ابعاد مختلف را شامل می شود که عبارتند از: مشارکت کارکنان، ارتباطات کارکنان، بهداشت و سلامتی، امنیت شغلی کارکنان، پرداخت منصفانه، غرور و افتخار شغلی کارکنان، ایمنی و حفاظت صنعتی و هویت سازمانی. ” کاسیو” این مولفه ها را رموز افزایش بهره وری مطلوب نیروی انسانی می‎داند. “بودیج و بونو (۱۹۸۲) ” برنامه های کیفیت زندگی کاری را در قالب پاداش مناسب و کافی، شرایط کاری ایمن و سالم، فرصت استفاده از توانایی ها و شایستگی های کارکنان، انسجام اجتماعی در سازمان، رعایت حقوق اساسی کارکنان در محیط کار، کار و فضای عمومی زندگی، رابطه اجتماعی بین کار و زندگی، فرصت رشد مستمر و امنیت شغلی خلاصه می کنند. ” لورینگ و موسکویتس ” برای کیفیت زندگی کاری پنج ویژگی را برشمرده اند: مشارکت بیشتر کارمندان، حساسیت بیشتر نسبت به موضوعات مربوط به کار خانواده، ارتباطات دو سویه، تقسیم بیشتر سود، لذت و شادی بیشتر. (سلطانی و داستانی، ۱۳۸۹، ۵۲-۵۰)
برنامه های کیفیت زندگی کاری چارچوبی را برای هماهنگی، ایجاد، بقا یا ادامه و بهبود عملکرد و افزایش کارآیی سازمان فراهم می آورد و احتمال اینکه به منظور افزایش سود در بخشی از یک شرکت یا سازمان، مورد استفاده قرار گیرد بسیار زیاد است. برنامه های کیفیت زندگی کاری طوری طراحی شده اند که تمام گروه های ذینفع سود ببرند، یا حداقل هیچ کدام ضرر عمده ای نداشته باشند. بر اساس زیر بنای این اصل، وقتی تمام گروه ها سود ببرند، تغییر آسانتر ایجاد می شود. البته برنامه های کیفیت زندگی کاری، حرکتی به سوی لزوم همکاری بیشتر با دانش و مهارتهای تاکتیکی نیروی کار است و تلاش برای بازسازی ابعاد چندگانه سازمان و تشکیل ساز و کاری است که تغییرات را در طی زمان معرفی و حفظ می کند. (شیرزاد کبریا و بردبار، ۱۳۸۸، ۱۳۹)
گروهی هدف برنامه های کیفیت زندگی کاری را بهبود شرایط کاری و افزایش در اثر بخشی سازمانی می دانند. گروهی دیگر هدف برنامه های کیفیت زندگی کاری را ایجاد سازمان هایی می دانند که هم در ارائه برنامه ها و خدماتی موثرتر باشد که ارزش آن به وسیله جامعه تعیین می شد و هم زمینه ای پاداش دهنده و تحریک کننده برای کارکنان به وجود آورد. هر چند برنامه های کیفیت زندگی کاری با هم تفاوت عمده دارند و دارای اهداف جزئی متعددی هستند اما همه این برنامه ها یک هدف کلی دارند. یعنی می خواهند ساختار سازمانی را ارگانیک، پویا، انسانی و در عین حال سازمان را مکانی جالب تر و رضایتمندانه تر برای کار نمایند. (شیرزاد کبریا و بردبار، ۱۳۸۸، ۱۳۹)
فواید و مزایای ناشی از اجرای برنامه های بهبود کیفیت زندگی کاری در قالب سه مقوله عمده زیر قرار میگیرد: ۱- افزایش رضایت شغلی، تعهد سازمانی و کاهش ترک شغل از طرف کارکنان و این امر مستقیم ترین فایده آن است. ۲- افزایش بهره وری ۳ – افزایش اثر بخشی سازمانی که خود مرتبط با دو مورد مذکور است. (پرداختچی و همکاران، ۱۳۸۸، ۱۶۶–۱۶۵)
در طی سالهای اخیر، برنامه های کیفیت زندگی کاری نقش اساسی و مهمی در افزایش بهره وری نیروی انسانی و در نتیجه کارآیی و اثر بخشی سازمانها و شرکتهای بزرگ بر عهده داشته است. برنامه های استراتژیک ارتقای کیفیت زندگی کاری منابع انسانی در سازمانها یک رویکرد درون گرا و گسترده می باشد. این بدین معنی است که نیروی انسانی کار آمد، نقش محوری در تحول سازمان ایفا می کند. در گذشته صرفا زندگی غیرکاری مد نظر و مورد تاکید بوده است ولی در جامعه امروزی بهبود کیفیت زندگی کاری از اولویتهای سازمانها می باشد. کیفیت زندگی کاری یک برنامه جامع و وسیعی است که به منظور جلب رضایت و توجه کارکنان و کمک به آنها جهت مدیریت تغییرات و حفظ کارکنان در سازمانها طراحی می شود. نارضایتی از کیفیت زندگی کاری مشکل اساسی است که بدون توجه به پست و موقعیت، همه کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد. جداکردن و شناسایی تمام جنبه های تاثیر گذار در کیفیت زندگی کاری، کار بسیار پیچیده ای می باشد. (هاشمی مطلق و مظفری، ۱۳۸۹، ۱۱–۱۰)
توجهی که امروزه به کیفیت زندگی کاری می شود بازتابی است از اهمیتی که همگان برای آن قائل هستند. بسیاری از کارکنان از کار خود ناراضی بوده و در پی کاری معنادار می باشند. کیفیت زندگی کاری یکی از خواستگاه های مهم توسعه سازمانی است و توسعه سازمان ترکیبی تکامل یافته از علم و هنر است که هم زمینه تخصصی عملکرد اجتماعی و هم قلمرو بررسی و کاوش علمی را تشکیل می دهد. بهبود کیفیت زندگی کاری به صورت یکی از مهمترین اهداف سازمان و کارکنان درآمده است. از آنجایی که بین رویه های مدیریت منابع انسانی و کیفیت زندگی کاری رابطه مستقیمی وجود دارد فلذا حیات مجدد برای کارکنان از طریق ارتقاء کیفیت زندگی کاری، کلید موفقیت هر سازمانی محسوب می شود. (فرنیا و شجاعی، ۱۳۸۸، ۱۶۲)
شماری از آگاهان بر این باورند که بخشی از کاهش بهره وری و کیفیت تولیدات و خدمات، ناشی از کاستی های کیفیت زندگی کاری می باشد. کارکنان درخواست دارند که از دیدگاه آنها به مسائل نگریسته شود، می خواهند در پیامدهای اقتصادی و غیر اقتصادی کارشان تغییراتی داده شود. اهمیت پاداش های غیر اقتصادی در مقایسه با پاداشهای اقتصادی هم اکنون در حال افزایش است به ویژه در نزد کارکنانی که از آموزش و پرورش بالایی برخوردارند. همه موارد فوق در مهموم انسانی کردن محیط کار و یا به عبارت دیگر بهبود کیفیت زندگی کاری ریشه دارند. در نظام ارزشی کیفیت زندگی کاری، سرمایه گذاری بر روی افراد را به عنوان مهمترین متغیر در معادله مدیریت راهبردی مورد توجه قرار می دهند، به این معنا که برآورده نمودن نیازهای کارکنان به اثر بخشی و کارآیی بلند مدت سازمان منجر خواهد شد. نیروی کار امروزه توقعات بیشتری از قبل دارد، دیگر به هر شغلی در هر شرایطی و با هر دستمزدی تن در نمی دهد و برای کیفیت کار و زندگی کاری مطلوب، اهمیت زیادی قائل است. در نتیجه، متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. (فرنیا و شجاعی، ۱۳۸۸، ۱۶۲)
۲-۱-۴ نظریه های کیفیت زندگی کاری:
نظریه های مختلفی در ارتباط با کیفیت زندگی کاری وجود دارد که عبارتند از: نظریه ورتر، والتون، مورتون، دوبرین، کانینگهام و ابرل، فلرمن و آرنولد و … که در ذیل بنا به اهمیت و ضرورت آنها به چند نمونه از این نظریه ها اشاره می کنیم.
نظریه کانینگهام و ابرل:
کانینگهام و ابرل به کیفیت زندگی کاری به عنوان ابزاری پیشرفته برای طراحی شغل توجه کرده اند بطوریکه معتقدند از طریق آن می توان بر بهره وری و کیفیت محصولات سازمان، انگیزش و رضایتمندی شغلی کارکنان، برآوردن نیاز به یادگیری، چالش، تنوع، مسئولیت پذیری و کسب موفقیت تاثیر گذاشت. از دیدگاه کانینگهام و ابرل کیفیت زندگی کاری چون بر نیازهای تکنولوژیکی کارکنان در سیستم اجتماعی تاکید دارد پس دارای مجموعه ای از اصول نیست. اساس کاربرد روش کیفیت زندگی کاری بر نیازهای سیستم اجتماعی- فنی سازمان قرار گرفته است. مراحل اجرای کیفیت زندگی کاری از نظر این دو اندیشمند عبارتند از: تعریف نیاز برای تغییر، کسب توافق میان مدیر و نیروی کار، برگزاری کنفرانس تحقیق تشکیل گروه های عملیاتی، تحلیل سیستم اجتماعی، تدوین فرضیه و طراحی، اجرا، ارزیابی می باشد.
از نظر کانینگهام و ابرل مهمترین تکنیکهای کیفیت زندگی کاری عبارتند از: تغییرات سیستم های فنی، تغییرات شغلی، مشارکت، مشاوره، تغییرات ساختاری، سیستم های پاداش، حقوق، برنامه های زمان بندی شده و فشرده تغییر، کارمندیابی و آموزش، بازنگری قرارداد ها و مدیریت گروهی می باشد. (فرنیا و شجاعی، ۱۳۸۸، ۱۶۷-۱۶۴)
نظریه هارولد کنتز:
یکی از جالبترین روش های برانگیختن کارکنان برنامه کیفیت زندگی کاری می باشد. این کیفیت نشان دهنده یک روش نظام گونه در طراحی شغل ها و یک راهگشای نویدبخش در قلمرو گسترده توسعه شغلی است که ریشه در نگرش نظام های فنی- اجتماعی در مدیریت دارد. کیفیت زندگی کاری نه تنها یک نگرش و روش گسترده در مورد توسعه شغلی است، بلکه زمینه ای میان رشته ای از پژوهش و عمل است که روانشناسی و توسعه سازمانی، نظریه انگیزش و رهبری و روابط صنعتی را به هم پیوند می دهد. (ضیایی بیگدلی، ۱۳۸۸، ۱۱۰)
نظریه لاولر:
وی به (Q.W.L) به عنوان وسیله ای برای بهبود روابط مدیریت - نیروی کار نمی نگرد به همین دلیل از پروژه‎های (Q.W.L) برای افزایش مشارکت کارکنان در امور سازمان استفاده می شود. مهمترین مشخصات پروژه‎های (Q.W.L) از نظر لاولر(۱۹۸۲) به شرح زیر می باشد:
۱- ساختار کمیته مشترک ۲- قرارداد. ۳- اهداف، شامل: الف) اهداف اتحادیه ها ب) اهداف مدیریت ج) اهداف مشترک ۴- جدایی مذاکرات دسته جمعی از (Q.W.L) 5- برنامه ها با پروژه های اشتراکی آزمایشی، به این معنی که پروژه های (Q.W.L) معمولاً کار خود را با پروژه های آزمایشی آغاز می نمایند. ۶- برنامه های آموزش (Q.W.L) 7- سطوح تغییر ۸- تسهیل کنندگان شخص ثالث
استفاده از روش های جامعه شناسی فرد کمک های برجسته ای به (Q.W.L) کرده اند این روش ها از طریق روانشناسان اجتماعی به مرحله اجرا در می آیند و بدین وسیله سعی می گردد تا ماهیت عقلایی‎گرایی در زندگی سازمان روشن شود. (ضیایی بیگدلی، ۱۳۸۸، ۱۱۲-۱۱۱)
نظریه ورتر:
یکی از رایج ترین روش های مورد استفاده برای افزایش برنامه های (Q.W.L)، رویکرد مشارکت کارکنان می‎باشد. این روش از چندین شیوه سیستماتیک فرعی تشکیل گردیده است که طی آن کارکنان می توانند بر تصمیماتی که بر آن ها و بر روابطشان با سازمان اثر می گذارد دخالت نماید. احساس مسئولیت کارکنان با به کارگیری این روش افزایش یافته، حتی گاهی اوقات ممکن است این احساس در ایشان به وجود آید که مالک تصمیماتی می باشند که در اخذ آنان مشارکت نموده اند. به عقیده وی برای موفق بودن در پروژه های (Q.W.L) باید به آن به عنوان چیزی بیش از چند تکنیک سیستماتیک نگریست. بنابراین (Q.W.L) باید جزیی از فرهنگ سازمانی گردد. سازمان های بسیاری در آمریکا این فلسفه را در ساختار سازمانی‎شان تزریق کرده اند تا بدین ترتیب رضایتمندی کارکنانشان را افزایش دهند. از نظر ورتر برای ایجاد همکاری در کارکنان می توان از یکی از پنج روش زیر استفاده نمود:
۱- دوایر کنترل کیفی ۲- تیم سازی ۳- سیستم های اجتماعی- فنی ۴- گروه های کاری مستقل
۵- دموکراسی صنعتی یا دخالت کارگران در امور مربوط به خود (ضیایی بیگدلی، ۱۳۸۸، ۱۱۲-۱۱۱)
نظریه والتون:
والتون (۱۹۷۳) در تجزیه و تحلیل کیفیت زندگی کاری هشت متغیر اصلی را به عنوان هدف ارتقاء کیفیت زندگی کاری مورد توجه قرار می دهد. نکته مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد آن است که همه این متغیرها با یکدیگر ارتباط دارند. این متغیرها عبارتند از:
۱– پرداخت منصفانه و کافی. ۲– محیط کاری ایمن و بهداشتی. ۳– تامین فرصت رشد و امنیت مداوم ۴– قانون گرایی در سازمان کار ۵– وابستگی اجتماعی زندگی کاری. ۶– فضای کلی زندگی. ۷– یکپارچگی و انسجام در سازمان کار. ۸– توسعه قابلیت های انسانی. (مهدی زاده اشرفی و ایلکا، ۱۳۸۹، ۴–۳)
۱- پرداخت منصفانه و کافی:
منظور، پرداخت مساوی برای کار مساوی و نیز تناسب پرداختها با معیارهای کارکنان و تناسب آن با دیگر انواع کار می باشد. منظور از جبران خدمت منصفانه و کافی این است که به کارکنان سازمان، حقوقی پرداخت گردد که تساوی درون سازمانی و برون سازمانی از آن استنباط گردد و کارکنان، هنگام مقایسه خود با سایر هم ردیف‎هایشان در درون و بیرون از سازمان احساس ضرر و زیان نکنند. (مهدی زاده اشرفی و ایلکا، ۱۳۸۹، ۴–۳)
مساله حقوق منصفانه عموما دو بحث کلی را شامل می شود: ۱- برابری درونی، یعنی آنچه کارمند دریافت می کند در مقایسه با آنچه سایر کارمندان در همان سازمان دریافت می کنند. ۲- انصاف بیرونی، یعنی آنچه کارمند دریافت می کند در مقایسه با آنچه کارکنان در سایر سازمان ها در ازای انجام کارهای مشابه دریافت می کنند. نارضایتی از حقوق می تواند تاثیر منفی بر عملکرد کارمندان داشته باشد. اگر سازمان ها به دنبال جلوگیری از این نارضایتی هستند، باید کارکنان متقاعد شوند که هر دو برابری درونی و بیرونی رعایت می‎شوند. (اسلامی و همکاران، ۱۳۹۰، ۴)
منظور از حقوق و مزایای منصفانه عبارت است از: وجود نظام مناسب و صحیح پرداخت حقوق، پرداخت مزایای منصفانه، امنیت و ثبات دریافت حقوق و مزایا، اعطای پاداش بر اساس عملکرد، پرداخت به موقع و بدون تاخیر حقوق و مزایا، پرداخت پاداش های مساوی. (پرداختچی و همکاران، ۱۳۸۸، ۳۲-۳۰)
۲- محیط کاری ایمن و بهداشتی: