پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:

روش هدایتگر^[۱۰۱]: یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بیفایده بوده اند. این کار با اعمال قدرت مدیریتی بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
روش توافقی^[۱۰۲]: این روش تسهیم قدرت بین کارفرما و کارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره، سازش و توافق است.
روش «قلبها و ذهنها» یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال «جلب تعهد کارکنان» و ایجاد «بینش مشترک» است، اما لزوماً به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
روش تحلیلی: یک روش نظری برای اعمال فرایند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلاً به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود؛ با تعیین اهداف، طراحی فرایند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرایند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود و خاتمه مییابد. احساسات و عواطف کارکنان، عوامل قدرتمند سیاسی، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
روش عملگرا^[۱۰۳]: این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری، تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد. آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حلهای ممکن، که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند، به شناسایی و روشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه می کردند (آرمسترانگ، ۲۰۰۹).
۲-۲-۸-۴٫ مدل فرایند گسترش یافته
در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میکنند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور
معمول، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان می کند، راهکارهای موجود مطالعه، ارزیابی و یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است سازمان در ابتدای فرایند، نیازمند همکاری یک فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد، که می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان، ولی عضو ستاد تغییر باشد (مورهد گریفین، ۱۳۸۶).
۲-۲-۹٫ استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده
مدیران و کارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:
فشار و اجبار
مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت و اختیار خود برای مجبور‌ کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می‌کند، بدست آوردن پاداش و گریز از  تنبیه است. این گونه پیروی از دستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار و اجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتایج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند (عبودی، ۱۳۸۸).
ترغیب عقلایی^[۱۰۴]
مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع موردنظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند، همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند (عبودی، ۱۳۸۸).
قدرت مشترک^[۱۰۵]
مدیرانی که این استراتژی را  بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری^[۱۰۶] نیز نامیده می شود، با بهره گرفتن از ارزشها و هنجارهای گروهی و فردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی و درازمدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند (عبودی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۱۰٫ مقاومت در برابر تغییر
تعریف رسمی مقاومت در مقابل تغییر، هر رفتار یا واکنشی است که نشان دهنده،‌ عدم تمایل شخص به ایجاد یا حمایت تغییر مورد نظر باشد. چنین مقاومتی همیشه بد نیست. در واقع بهترین کارگزاران تغییر، عقیده دارند که مقاومت در مقابل تغییر نوعی بازخور است که می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده کرد. آنها اظهار می‌دارند زمانی که افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند از چیز مهمی دفاع می‌کنند، چیزی  که به نظر می‌رسد با وقوع تغییر مورد تهدید قرار گیرد.
چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند؟
مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد در مقابل تغییر خلاصه شده است و نحوه پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد می‌کند. مدیران و کارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک می‌کنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می‌کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی‌دارند (عبودی، ۱۳۸۸).
چگونه مقاومت در مقابل تغییر را به حداقل برسانیم؟