ج) تجدید نظر در عملکرد: ارزشیابی کلی از عملکرد برای دوره زمانی برنامه ریزی.

برای انجام سه وظیفه فوق مدیر باید اقتضایی عمل کند و برای هر یک از کارکنان برنامه ریزی کند.(هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۸ : ۵۱۲)
مدیریت مبتنی بر عملکرد روشی است که اگر چه ظهور آن پدیده تازه ای نیست (در برخی نوشته ها قدمت آن را به حدود صد سال پیش نسبت می دهند)، ولی در دو دهه اخیر به طور جدی و با یک نگاه کاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلایل این رویکرد دوباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روشها متمایز می کند. مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا درآورد، در نتیجه در بیشتر سازمان ها قابل پیاده شدن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظام مند می باشد و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حداقل زمان ممکن ارائه می دهد. علاوه بر این مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی برای تک تک اجزا و فرایندها تاکید دارد که این شکل پیشرفته از پاسخگویی و گزارش دهی را در کمتر روش مدیریتی دیگری می توان مشاهده کرد. از سایر نکات قابل توجه در مدیریت مبتنی بر عملکرد میتوان به لحاظ کردن نظر مشتریان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره کرد که درگیر کردن همه این افراد را در بهبود کیفیت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسیدگی بهتر به نتایج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القای روح شایسته سالاری در کل تشکیلات و بسیاری ویژگی های دیگر، این روش نوین مدیریتی را از دیگر روش های مرسوم متمایز کرده است.
در سال ۱۹۹۳ دولت وقت آمریکا طرحی را به تصویب کنگره رساند که در طی آن تمام سازمان ها و ارگان های وابسته به دولت ملزم می شدند که برای برنامه های خود:
۱- اهداف کلی و اهداف کوتاه مدت تعیین کنند. ۲- راه رسیدن به این اهداف را مشخص کنند. ۳- برای ارزیابی و اندازه گیری عملکردهای انجام شده راه و روش تعیین کنند. در قسمتی از این طرح که به قانون عملکرد و نتایج دولتی معروف است آمده است:
« برای هر فعالیتی که بودجه مردمی (بیت المال) را صرف خود می کند خط سیر تعیین کنید و ببینید که این فعالیت ها چطور پیشرفت می کند. به مردم بگویید که چکار می کنید. کارهایی را که نتیجه ای به دنبال ندارند را متوقف کنید و تمام کارهایی را که فکر می کنید ارزش سرمایه گذاری دارند، بهبود بخشید.»
نتیجه این سیاست گزاری ها این بود که بسیاری از سازمان های آن کشور به سمت تعیین طرح های استراتژیک تشکیلات خود حرکت کردند و به شیوه های مدیریتی روی آوردند که به جای تاکید بر نوع و زمان تخصیص یافته برای انجام کارها، بر نتیجه و محصول عملکرد سازمان تمرکز می یابد و مدیریت مبتنی بر عملکرد را به عنوان راهی که می تواند این منظورها را برآورده کند، انتخاب کردند.
۲-۲-۷- مفهوم و مولفه های مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، فرایندی مبتنی بر یک سری از فعالیت های سازمانی است. در مدیریت عملکرد، لازم است بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد، بخشی از مدیریت منابع انسانی است که وظیفه آن ایجاد ارتباط بین مولفه های مدیریت می باشد و در قالب فرایند ارزیابی عملکرد، ابتکارات و خلاقیت های افراد را در نظر دارد. مدیریت عملکرد، ضمن بهبود شایستگی فعلی افراد و کل سیستم، ایجاد ارتباط بین شایستگی فرد با کارکرد واقعی شان را مورد توجه قرار می دهد و (هماهنگ سازی شایستگی بالقوه با عملکرد و توانایی بالفعل) به دنبال بهبود و توسعه شایستگی های جدید افراد برای هماهنگی با تکنولوژی های مدرن و دنیای متحول فرد است. (آرمسترانگ،۱۳۸۰: ۱۲۷)
استفاده از مدل بهبود سازمان (الماسی،۱۳۷۴: ۲۸)
برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، زمینه های پیاده سازی مدیریت عملکرد را بهتر فراهم می کند زیرا مدل فوق بر مواردی همچون رفتار سرپرستان نسبت به زیردستان، روحیه جمعی، اعتماد متقابل و آزادی مدیریت درهدف گذاری تاکید دارد برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان، به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم، باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شود تا سازمانی به وجود آید که در آن توانائی های هریک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد.(سلطانی، ۱۳۷۸ : ۲۰)
مدیریت عملکرد دارای مفهوم پیچیده و مشکلی است که تبیین آن کار ساده ای نیست و لازم است از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گیرد. ابعاد چهارگانه مفهوم مدیریت عملکرد را می توان در نمودار(۲-۱۵) نشان داد. (گامی^[۹۲]، ۲۰۰۱ : ۴)
نمودار۲-۱۵: ابعاد چهارگانه مدیریت عملکرد
۲-۲-۷-۱- مدیریت عملکرد به عنوان یک سیستم تجاری
وسیله ای برای ایجاد انگیزه در منابع انسانی، جهت دستیابی به نتایج مطلوب است و به دنبال برقراری ارتباطات منطقی بین عوامل تولید می باشد و علاوه بر لحاظ کردن گذشته متمرکز بر آینده می باشد.
۲-۲-۷-۲- مدیریت عملکرد به عنوان یک فرهنگ و سبک رهبری
از نقطه نظر فرهنگ و سبک رهبری، مدیریت عملکرد مجموعه ای از نیروهای به هم پیوسته است که رفتار گروهی را به وجود می آورد. در مدیریت عملکرد افراد با هریک از فرهنگ های
درون سازمان منطبق می شوند و با توسعه نوعی سبک رهبری، به اندازه کافی همنواختی در
فرهنگ سازمان ایجاد می گردد و به یک مفهوم، عملکرد، اداره کردن در فرهنگ و رهبری به معنای حفظ تعادل میان بخش های مختلف یک سازمان است و این کار آسانی نیست که همیشه موفق و روشن باشد.
۲-۲-۷-۳- مدیریت عملکرد به عنوان بخشی از پیمان روان شناختی
پیمان روان شناختی مجموعه ای از انتظارات است که به ندرت به حساب می آید و هر
کارفرمایی آن را از کارکنان خود می خواهد. عملکرد کارکنان از پیمان روان شناختی آنان با سازمان و نیز از شرایط وابسته به شغل تاثیر می پذیرند و هرچقدر پیمان روان شناختی کارکنان با سازمان قوی تر باشد عملکرد کاری قوی تر خواهد بود.
۲-۲-۷-۴- مدیریت عملکرد به عنوان بازخورد شخصی و فرایند یادگیری
در این چشم انداز، مدیریت عملکرد را می توان از نقطه نظر فرد ملاحظه کرد. در این سطح، عملکرد در درون فرایند ارزیابی یا فرایند بازبینی ظاهر می شود. مدیریت عملکرد در اینجا، یعنی مرور دوره ای اینکه افراد و گروه ها چگونه کار می کنند، دادن بازخورد به آنها و به حرکت در آوردن آنها از طریق توسعه خود، مشوق ها و یا چیزهای دیگر. موضوع مهم عبارت است از رابطه بین آنچه که شخص انجام و تحویل می دهد و اینکه تا چه حد به خوبی آنها را منصفانه تلقی می کند. بازخورد در مدیریت عملکرد بایستی بر توسعه متمرکز شود و لازم است دامنه یادگیری سازمانی و فردی را به حساب آورد و به غنی سازی توانایی در سطح فردی و نهایتاً سازمانی منجر شد. (گامی،۲۰۰۱ :۴ )
۲-۲-۸- فرایند مدیریت عملکرد
به طور کلی به نظر می رسد که روی اجزا و فرایندهای دقیق مدیریت مبتنی بر عملکرد، اتفاق نظر چندانی وجود نداشته باشد. بیشتر سازمان ها با توجه به خصوصیات و ویژگی های خود نگاه خاص خود را به این مقوله داشته اند و در نتیجه هریک برای بخشی از آن اهمیت و تاکید بیشتری قائل شده اند؛ اما به طور کلی چیزی که در اکثر این رویکردها یکسان می نماید این است که سازمان ها معتقدند مدیریت عملکرد فرایندی است که به واسطه آن می توان در مورد « آنچه که سازمان باید به آن دست یابد» و « چگونگی رسیدن به آن» یک درک واحد و زبان مشترک را ایجاد نمود. در نتیجه با بهره گرفتن از این رویکرد می توان تا حد زیادی از دست یابی به بهترین نتایج ممکن اطمینان حاصل کرد.صاحب نظران علوم مدیریتی بر این عقیده اند رویکردی که در آن سعی می شود مدیریت مبتنی بر عملکرد را پیاده کند جامع ترین و کارآمد ترین این روش هاست. اما خالی از فایده نیست که به یک دیدگاه دیگر نیز اشاره شود و آن برای فرآیندهای درگیر در مدیریت عملکرد سه مرحله طرح ریزی، مربی گری و بازنگری کار را قائل شده است در اینجا به مراحلی که در این دیدگاه، تبیین شده است، اشاره مختصری می شود.
* طرح ریزی . اولین مرحله از فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد مربوط به طرح ریزی برنامه می باشد. طرح ریزی جوهره مدیریت را تشکیل می دهد و بدون آن هرگونه اقدامی محکوم به شکست است. برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد در نظرگرفتن یک استراتژی صحیح برای سازمان وطراحی مناسب ترین برنامه اولین و زیربنایی ترین قدم را تشکیل می دهد.
به عبارت دیگر چنانچه برنامه ریزی اولیه به خوبی به انجام رسیده باشد باعث می شود که مابقی مراحل فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد به شکل روانتر و مطلوبتری هدایت شود.
* مربیگری . به اقداماتی که در طی آن ناظرین و افراد با مهارت بیشتر، کارکنان را در جهت ارتقاء کارکرد خود یاری می کنند مربیگری گفته می شود. این مرحله ممکن است به کوتاهی چند دقیقه باشد و یا اینکه یک دوره چندماهه باشد که سازمان برای آموزش کارکنان خود ترتیب می دهد. چنانچه مربیگری برپایه نظم و برنامه ریزی صحیح باشد می توان تا حدود زیادی اطمینان حاصل نمود که تشکیلات به سمت اهداف خود در حرکت است.
* بازنگری و ارزشیابی . آخرین مرحله در فرایند مدیریت مبتنی بر عملکرد زمانی است که کارکنان و مدیران به آنچه که انجام داده اند نگاه کرده و درمورد نحوه پاسخگویی، رفتار سازمانی، کیفیت کار مدیران و کارکنان و بسیاری از جنبه های دیگر تاثیرگذار بر برنامه به قضاوت می پردازند.
در این مرحله با بازنگری در کم و کیفیت تلاشها، کارنامه سازمان و یا برنامه موردنظر صادر خواهدشد.در تعـــریف مدیریت مبتنی بر عملکرد می توان گفت، این مدیریت رویکردی سیستماتیک است که ازطریق فرایندهای تعیین استــــراتژیک عملکرد، سنجش عملکرد، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های عملکرد، بازنگری گزارش داده های عملکرد و بکارگیری این داده ها به بهبود عملکرد سازمان می انجامد.
۲-۲-۹- اساس مدیریت مبتنی بر عملکرد
اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA تبعیت می کند PDCA .یک تفکر سیستماتیک است که حدود ۷۰ سال پیش (دهه ۱۹۳۰) توسط والتر شوارتز^[۹۳] مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا باید طرح (P=PLAN) مشخصی از اهداف موردنظر را ترسیم کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا گذاشته (D=DO) و بعد از ارزیابی کـــــــــــار(C=CHECK) ، نتایج را در تصمیم گیـــــری های آتی (A=ACT) لحاظ کرد. در مقایسه این گامها با آنچه که در چرخه مدیریت مبتنــی بر عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین قدم تعریف ماموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است). مرحله و گام بعدی استقرار شاخصهای عملکرد خواهدبود.(شاخصهایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند) قدم بعدی، انجام کار و سپس جمع آوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد. آخرین قدم در استقرار مدیریت مبتنی بر عملکرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بکارگیری گزارشهای حاصله در ارتقای سیستم و بهبود عملکرد می شود. در این مرحله با بهره گرفتن از ارزیابی های انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمتهایی نیاز به تغییرات و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخشها چنانچه لازم باشد برخی تعدیل های ظریف می توان اعمال کرد.
۲-۲-۱۰- تفاوت بین مدیریت مبتنی بر عملکرد و سنجش عملکرد
برخی به اشتباه مدیریت عملکرد را با سنجش و ارزیابی عملکرد یکسان دانسته اند. برخی دیگر هم تفاوتها و تشابهات این دو مقوله را گیج کننده می دانند. سنجش عملکرد مقایسه سطوح واقعی عملکرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتی است که با هدفی خاص تبیین شده اند. برای کسب بهترین نتایج از برنامه سنجش عملکرد لازم است که با برنامه ریزی استراتژیک سازمان همسو و مرتبط شود. به طور کلی یک برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد از معیارهای سنجش عملکرد استفاده می کند تا نشان دهد که تاکنون چه اقداماتی (در جهت اهداف استراتژیک سازمان) به انجام رسیده است. به عبارت دیگر سنجش عملکرد را می توان یکی از اجزاء اساسی و ضروری نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد دانست.
۲-۲-۱۱- فوائد مدیریت مبتنی بر عملکرد
برخی از فوائد و ویژگیهایی که این راهکار می تواند دربرداشته باشد به قرار زیر است:
۱- مدیریت مبتنی بر عملکرد، با بهره گرفتن از یک رویکرد سازمان یافته، همه اجزاء تشکیلات را بر اهداف عملکرد سازمان متمرکز می کند به عبارت دیگر چیزی که در اینجا اهمیت دارد میزان حصول به نتایج هستند ، نه حجم فعالیتهای انجام شده (چقدر به هدف رسیده ایم نه چقدر کار انجام داده ایم).
۲- این روش مکانیسمی را فراهم می کند که بتوان به بهترین شکل به پاسخ خواهان و مدیریت سطوح بالاتر گزارش داد. مدیریت مبتنی بر عملکرد به همه نشان می دهد که «ما چه کاری انجام می دهیم» و از آنجایی که تمام اقدامات براساس طرح ریزی و منطبق با اهداف انجام می شود،نتیجه نهایی یک تصویر واضح از عملکرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختیار خواهد گذاشت.
۳- مدیریت مبتنی بر عملکرد این امکان را فراهم می کند که کلیه طرفین (مشتریان، کارکنان، پاسخ خواهان و مدیران) علاقه مند بتوانند در برنامه ریزی های سازمان ایفای نقش کرده و نتایج آن را ارزیابی کنند. این روش با سیاست حاکم بر مدیریت سنتی که معتقد به حرکت یک سویه (از بالا به پایین) نظرات و سلیقه ها می باشد، مغایرت دارد. مدیریت سنتی به یک شعار معتقد است و آن این است «دستور بده و نظارت کن»؛ اما شعار مدیریت مبتنی بــــــر عملکرد این است «همه در تصمیم گیری ها سهیم هستیم، در مقابل، همه ما پاسخ گوییم» .
۴- این رویکرد قادر است مکانیسمی برای ارتباط عملکرد و بودجه مصرفی ایجاد کند. در شروع
چرخه مشخص می شود که باتوجه به اهداف سازمان چه کارهایی باید انجام پذیرد و برای انجام آنها به چه مقدار بودجه نیاز است. درانتهای چرخه تعیین خواهدشد که چه مقدار از کار وعده داده شده و با چه هزینه ای انجام گرفته است. پس مــدیریت مبتنی بر عملکرد می تواند تا حد زیادی از نقاط ابهامی که ممکن است در رابطه با تخصیص منابع به وجود آید بکاهد و درنتیجه حسابرسی پولهای خرج شده را تسهیل می کند.
۵- روح عدالت و شایسته سالاری را در سازمان می دمد. در اینجا تصمیم گیری در مورد توزیع
بودجه و سایر منابع، ارتقای کارکنان، آرایش کاری نیروها و پاداشها براساس برنامه و یا دیگر نتایج عینی عملکرد خواهدبود نه ظاهر و شخصیت کارکنان و مدیران و یا سایر جنبه های ذهنی و سلیقه ای.
۶- همانطور که قبلاً نیز اشاره شد مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی تاکید داشته و برای آن بهترین چارچوب را فراهم می کند. استقرار این روش متضمن پاسخگویی برای نتایج بوده و در سایه آن تمام فعالیتها، تصمیمات، مخارج و نتایج به راحتی قابل توضیح، تعدیل و گزارش دهی هستند.
۷- مسئولیت بهبود کیفیت بین همه مدیران و گروه ها تقسیم می شود. در نظام مدیریتی مبتنی بر عملکرد نقطه عطف بین سازمان، مشتریان، کارکنـــان ومدیران را ارتقای کیفیت تشکیل می دهد. این موضوع باعث می شود که همگی افراد در ارائه درون دادهای سیستم سهیم باشند و در مقابل فرایندها و نتایج آنها احساس مالکیت کنند و بنابراین هر چه بیشتر پاسخگو باشند.
۲-۲-۱۲- تئوری تقویت عملکرد
پایه و اساس بحث تئوری تقویت عملکرد بر این فرض استوار است که رفتار انسان تابعی از نتایج احتمالی است. این دیدگاه با اتکا بر مباحثه ها و مناظره های انجام شده درطول ۳۰ سال گذشته دوام و قوام یافته است. سازمانهای امروزی ممکن است دارای راهبردها، شبکه ها، طرحهای گروهی و حتی تکنولوژی های اطلاعاتی پیشرفته ذهنی باشند اما جزاینکه کارکنان سازمان به واسطه رفتارهای همسو با عملکردشان تقویت شوند، این راهبردها، طرحها و تکنولوژیها شاید کمترین اثری نداشته باشند در واقع تئوری تقویت درپی آن است تا با اتکا بر اسناد و مدارک تجربی اثبات کند که برای هدایت رفتارکارکنان اگر نتایج احتمالی تقویت قریب الوقوع باشد می تواند به توانایی و قابلیت معیارهایی چون راهبردها، طرحها، تکنولوژی ها و حتی سبکهای رهبری اعتماد کرد. ازنظر تئوری تقویت عملکرد، رفتارهایی دوام می یابند که از جانب شما تقویت شوند و یا این عبارت که مدیران باید تقویت کنند و نه اینکه پاداش دهند یا برمبنای عملکرد پرداخت کنند. ما نسبت به دو قضیه عمده در تئوری تقویت شناخت حاصل می کنیم. نخست اینکه یک تقویت کننده به مثابه یک پاداش نیست پاداش به چیزی اطلاق می شود که برای دریافت کننده آن ارزشمند باشد. درحالی که یک تقویت کننده همواره دوام و دفعات انجام رفتارهای مطلوب مرتبط با عملکرد و درعین حال تخصصی را افزایش می دهد لذا هر پاداشی یک تقویت کننده به حساب نمی آید اما هر تقویت کننده ای حکم یک پاداش را دارد. دوم، به کمک برنامه های تقویت این گونه برداشت می کنیم که نحوه اجرای منظم تئوری تقویت به کمک دستورالعمل های رویکرد تغییر رفتـــار سازمانی در مدیریت رفتاری امکان پذیر است.
۲-۲-۱۳- رویکرد تغییر رفتار سازمانی

• • پرورش کارکنان: مقدار تلاشی که برای پرورش مهارت کارکنان صورت می گیرد.

• رابطه با مدیر مستقیم: مقداری که کارکنان برای این رابطه ارزش قائل هستند (به نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰(.

از مدیران همه ســطوح سازمان انتظار می رود که با صداقت و درســتی رفتار کنند، به کارکنان خود احتــرام بگذارند. به طور مؤثر با کارکنان گفتگو کنند و آنان را در تصمیم گیری درگیر نمایند. از طریق گفتگوهــای چهره به چهره و دو نفره روابــط مطلوب را پروش دهند و احســاس کارکنان را نسبت به شغلشان سرشــار از فخر و مباهات نماینــد (هیــوز و راگ، ۲۰۰۸، به نقل از مقیمی مفرد،۱۳۹۳).
گیبونــز (۲۰۰۶) تأکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل نموده و بیان داشته است که محرک‌های هیجانی چون رابطه فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشــتر از محرک های عقلایی مثل پرداخت مزایا بر تلاشهای کاری کارکنان مؤثرند.
بر اهمیت احســاس ارزشــمند بودن و درگیر بودن به عنوان یک محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تأکید کردند. این احساس تحت تأثیرعناصر دیگری مثل مشــارکت در تصمیم گیری ها و فرصت هایی که کارکنان برای توســعه و پیشرفت در مشاغل شان دارند قرار می گیرد که هر یک تأثیر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس ارزشمند و درگیر بودن و به دنبال آن اشــتیاق خواهند داشت، دارند (رابینسون و همکاران، ۲۰۱۰، به نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰(.
اشتیاق
آموزش وتوسعه شغلی
مدیریت فوری عملکرد وارزیابی ارتباطات
فرصت های برابر/ رفتار منصفانه
پرداخت و مزایا
سلامتی وامنیت
اهمیت
احساس ارزشمند و درگیربودن
شکل ۲-۱- مدل محرکهای شغلی (رابینسون وهمکاران ۲۰۱۰، نقل از زرگران مقدم،۱۳۹۰)
شکل(۲-۱) که براساس مدل تشخیصی رابینسون وهمکاران (۲۰۱۰) ارائه شده است. مطابق نظر رابینسون و همکاران این مدل می تواند راهنمایی مفید برای سازمان و نسبت به آن جنبه های زندگی کاری باشد که برای حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدی است. بعضی از محرک ها در مدل بالا از الزامات اساسی یا قراردادی برای سازمان هستند(عوامل بهداشتی) مانند پرداخت و مزایای و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگرمحرک ها حوزه هایی هستند که سازمان باید برای اطمینان از ارتباطات مؤثر و مدیریت و همکاری، تلاش بیشتری انجام دهد (عوامل انگیزشی، زرگران مقدم، ۱۳۹۰). محققــان پنــا^[۴۵] (۲۰۰۷) یک مدل جدید به نام"سلســله مراتب اشــتیاق” ابداع کردند که شبیه مدل سلســله مراتب نیازهای مازلو است. در پایین این سلسله مراتب نیازهای اساسی پرداخت و مزایا قراردارد. هنگامی که یک کارمند از این نیازها راضی است به فرصت های توسعه، امکان ترفیع و سپس سبک رهبری توجه می‌کند که در مدل معرفی شده اســت. در نهایت، هنگامی که همه موارد بالا پایین تر از سطح آرمان و آرزوی کارمند باشد، کارمند به توازن ارزش - معنی در کار توجه می‌کند که توســط حس ارتباط، داشــتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشــان داده می شود. شکل (۲-۲) سلسله مراتب اشتیاق پنا (۲۰۰۷) را نشان می دهد.

معنادرکار
فرصت های تفریع و پیشرفت
یادگیری وتوسعه
افزایش اشتیاق در رهبری، اعتماد و احترام
سازمان

پرداخت، ساعات کاری،
شکل ۲-۲- سلسله مراتب اشتیاق (پنا،۲۰۰۷)
این مدل نشــان می دهد که کارکنان در پــی یافتن معنی در کار هســتند. پنا (۲۰۰۷) معناداری در کار را به عنــوان وضعیتی تعریف می کند که یک شــغل از طریق ارزش قائل شــدن بــرای کارکنان، قدردانی، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با ســازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف را برای کارمند به ارمغان می آورد. در این مدل، همان طور که سلســله مراتب به سمت بالا صعود می کند و ســازمان با موفقیت محرک های اشتیاق را برآورده می سازد، کارکنان بالقوه بیشــتری را جذب می کنــد و کارکنان موجــود خود را نیز مشتاق تر می سازد.
از نظر ونس^[۴۶] (۲۰۰۶) اشــتیاق کارکنان به طور جدایی ناپذیری با اقدامات کارفرما مرتبط اســت. برای روشــن کردن این موضوع که اقدامات کارفرما بر عملکرد و اشــتیاق شــغلی تأثیر می گذارد او یک مدل عملکرد شغلی ارائه داد. بر طبق این مدل، اشتیاق شغلی کارمند نتیجه ویژگی های شــخصی مثل دانش، مهارت هــا، توانایی ها، خلق و خو، نگرش و شــخصیت؛ محتوای ســازمانی شامل رهبری، تنظیم محیط فیزیکی و اجتماعی و شــیوه های منابع انســانی است که مســتقیما بر فرد، فرایند و محتوای اجزای عملکرد شــغلی تاثیر می گذارد (مارکوس، ۲۰۱۰(.
اکثر محرک هایی که منجر به اشــتیاق شــغلی می شوند ماهیت غیرمالی دارند؛ بنابراین هر ســازمانی کــه از رهبری متعهد برخوردار است می تواند به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کند. توجه ویژه ای باید به این امر شود که سازمان ها پاداش ها را غیرمالی انتخاب کنند، مخصوصا به طوری‏ که احساس قدردانی افراد و حس تقدیر از آنها را تقویت کنند و همچنین آنها را ترغیب نمایند تا بیشتر خود را به شغل متعهد نمایند (هولکو و همکاران، ۲۰۱۲، به نقل از مقیمی مفرد،۱۳۹۳). این به این معنی نیست که مدیران باید جنبه های مالی کارکنان را نادیده بگیرند. در واقع عملکرد باید با پاداش در ارتباط باشد.
همان طور که اشــاره شد هیچ فهرســت قطعی برای محرک های اشــتیاق وجود ندارد. هر یک از مدل هــا و مطالعات تحقیقاتی طیف وســیعی از عوامل مختلف و اهمیت هر یک را در تحریک اشــتیاق کارکنان مورد بحث قرار داده اســت. آنچه می توان نتیجه گرفت این است که ســازمان در درجه اول قدرت نفوذ بر روی طیف وسیعی از عوامــل (قراردادی و خارج از قرارداد) را دارد و کارکنان نیز درجات مختلفی از اهمیت برای هر یک از این عوامل قائلند (پیریایی و همکاران، ۱۳۹۰).
۲-۱-۱-۴- پیشایندها و پیامدهای اشتیاق شغلی
اگر چه پژوهش های اندکی در رابطه با عوامل پیش بین اشتیاق کارکنان وجود دارد. مشخص کردن چند پیشایند بالقوه از مدل کان (۱۹۹۰)و ماسلاخ و همکاران (۲۰۰۱) ممکن است. گرچه ممکن است پیشایندها برای اشتیاق شغلی و سازمانی متفاوت باشند، فرض های مساوی برای هردو نوع اشتیاق ارائه شده است.
اشتیاق کارکنان، پیامدهای مثبتی برای سازمان دارد.یک توافق عام وجود دارد که بین اشتیاق کارکنان و نتایج رابطه است. به هرحال اشتیاق یک سازه در سطح فردی است و اگر منجر به نتایج تجاری گردد. در ابتدا باید بر بازده های سطح فردی اثر بگذارد. در این راستا می توان انتظار داشت اشتیاق کارکنان با نگرش ها، نیات و رفتارهای کارکنان مرتبط باشد. کان (۱۹۹۰) بیان کرد که اشتیاق هم منجر به بازده های فردی می شود. (یعنی کیفیت کارافراد و تجربیات انجام آن کار برای همان افراد) و هم بازده های سازمانی (یعنی رشد و بهره وری سازمانی). دلایل چندی وجود دارد که انتظار داشته باشیم. اشتیاق به بازده­های کاری مرتبط باشند. تجربه اشتیاق به عنوان تجربه و حالت ذهنی و ارضاگر کاری توصیف شده است. این تجارب مثبت احتمالا منجر به بازده های کاری مثبت می شوند. همان طور که توسط شاوفیلی و باکر(۲۰۱۱) مطرح شده است کارکنان دارای اشتیاق شغلی بالا وابستگی بیشتری به سازمان داشته و تمایل کمتری به ترک آن دارند.
برطبق نظریه مبادله اجتماعی، وقتی که فرد و سازمان، به قوانین مبادله ای متعهد می مانند، در نتیجه یک رابطه وفادارانه و قابل اعتماد و تعهد متقابل برقرار خواهد بود. به عبارتی افرادی که به درگیر کردن خودشان ادامه می دهند به علت تداوم مبادلات مطلوب متقابل چنین رفتار می­ کنند و در نتیجه، افراد دارای اشتیاق بالاتر بیشتر احتمال دارد که با کارفرمایشان روابط با کیفیت تر و با اطمینان تری داشته باشند و بنابراین بیشتراحتمال خواهد داشت که نگرش ها و نیات مثبتی نسبت به سازمان را گزارش دهند. به علاوه پند پژوهش تجربی رابطه بین اشتیاق و بازده های کاری را گزارش کرده اند. برای مثال یافت شده که اشتیاق با تعهد سازمانی رابطه مثبت و با قصد ترک رابطه منفی دارد و با عملکرد شغلی و رفتار برون نقش مرتبط است (روکالاینین^[۴۷]،۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵- استراتژی های مناسب جهت افزایش اشتیاق شغلی
امروزه با توجه به تنوع بالای نیروی کار، یک رویکرد یکسـان، برای اشتیاق شغلی همه کارکنان موفق نخواهد بود. به دلیل گســتردگی دامنه نیازهای کارکنان، توجه به انعطاف پذیری امری ضروری است. کیفیــت روابط بین مدیران و کارکنــان به عنوان یک پیوند حیاتی برای افزایش اشــتیاق شــغلی کارکنان به حســاب می آید. علاوه بر رهبران، مدیران مســتقیم نیز نقش اساسی در افزایش سطح اشتیاق شغلی کارکنان بازی می کنند. تحقیقات نشان می دهد اعتماد مدیران و نیز اعتماد افراد به میل درونی شان به شغل می تواند ابزاری برای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان در کارشان باشد. مدیران موظف به شناســایی مؤلفه های کلیدی اشتیاق شــغلی کارکنان و طراحی روش هایی جهت ارزیابی پیشرفت کارکنان در این زمینه می باشند. آنان باید منابع مالی و غیرمالی مورد نیاز برای اجرای برنامه های اشــتیاق شغلی کارکنان را فراهم نمایند و این چنین حمایت خود را در پیاده ســازی اســتراتژی اشتیاق شغلی کارکنان تکمیل نمایند (کوهل و همکاران^[۴۸]، ۲۰۰۹).
گیبونــز (۲۰۰۶) معتقد اســت که عامل حیاتــی دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان بسترسازی مناسب برای برقراری ارتباط شفاف از طرف رهبران به وسیله نشر اطلاعات صحیح از چشم انداز، اهداف و انتظارات می باشد. زمانی که رهبران فرصت های مداوم برای گفتگوو مباحثه را در سازمان گسترش دهند، این امر منجر به ایجاد اعتماد، بهبود درک کارکنان از کلیت سازمان و ساخت فضای حمایتی از کار تیمی می­ شود. ارتباطات شفاف در سازمان، جریان آزاد دریافت بازخور و ارائه گزارش را در میان کارکنان و مدیران تشویق می‌کند (زرگران مقدم، ۱۳۹۰).
استراتژی اثرگذار دیگر در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، مسطح سازی ساختاری سازمان هاست. ساختارهای ســازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاســخگویی کارکنان را از طریق تعامل بیشتر میان اعضای سازمان افزایــش می­دهد. ســیروتا^[۴۹] (۲۰۰۵ ) مؤثرین ساختار برای سازمان را ساختاری می داند که مشتمل بر تیم های خود مدیریتی باشد. او بیان داشته است که سازمان ها برای افزایش و نگهداری ســطح اشتیاق شــغلی کارکنان خود باید بر موقعیت برنده - برنده، اعتماد پایدار، دیدگاه بلندمدت، برتری، شایستگی، تصمیم گیری یکپارچه، ارتباطات باز، نفوذ متقابل، شــناخت، پیگیری و درمان روز به روز و اشتراک مالی متمرکز باشند. یکی از اســتراتژی هایی که می تواند موجب افزایش اشتیاق شغلی شــود، در نظر گرفتن زمان های کافی و مناسبی جهت فراغت افراد از شغل شــان می­باشد. تعهدات شغلی تحت تأثیر تجاربی است که در طول فراغت از کار حاصل می­ شود. تجزیه و تحلیل ها نشان می دهدکه این جدائی فکری و روانی در طول استراحت کوتاه مدت به طور قابل توجهی می ­تواند تغییرات را در اشــتیاق شغلی پیش بینی کند، جداسازی فکری و فیزیکی از تقاضاهای مرتبط با کار به افراد اجازه می­دهد که منابع و نیروهای تقلیل یافته را ترمیم کنند که این ترمیم خــود را در افزایش حالت مثبت در کار ظاهــر می‌کند. بعد از یک استراحت کوتاه مدت، یک شخص کاملا مشتاق به کار از خود اشتیاق شغلی بیشتری را نشان می دهد نسبت به فردی که اشتیاق کمتری در کار دارد. یعنی فرد کاملا مشتاق به کار خیلی بهتر تمام نیروی به دست آمده اش را صرف کار می‌کند(به نقل از مقیمی مفرد، ۱۳۹۳).
سوننتیج^[۵۰] و همکاران (۲۰۰۸) نیز اذعان دارند زمانی که اشــتیاق شــغلی بالا است، جدایی روانی از شغل در طول زمان استراحت بسیار مهم است.به خصوص کارکنان با اشتیاق شغلی بالا نیاز به زمان استراحت دارند تا بتوانند خودشــان را از کار دور کنند. دور شــدن از کار بهتر است با فعالیت ها و مســئولیت هایی باشد که با شــغل فرد مرتبط نباشد. از آنجایی که کارکنان با اشتیاق شغلی بالاسطح پایینی از خستگی ها و ناراحتی ها را تجربه می‌کنند، همین امر باعث می شود که آنها منابع شناختی و احساسات بیشتری برای رسیدگی کردن به فشارهای موقع کار داشته باشند و همچنین قادر باشند اتفاقات منفی کار را به اتفاقات مثبت کار تبدیل کنند فعالیت اشــخاص از طریق توسعه دادن راهکارهای کاری موفق و همچنین افزایش ســطح انگیزه های درونی و بیرونی افراد می تواند باعث افزایش اشــتیاق آن ها شــود. در این صورت فعالیت اشخاص را باید به عنوان یک منبع برای تعهدات شــغلی دانست. منابع شخصی مثل باور به سودهای شخصی باعث افزایش سطح اشتیاق شغلی فرد می شود. به دنبال تعریف و طرز کار ارائه شده از فعالیت اشخاص، این امر می تواند به عنوان منابع شـخصی برای کاهش تقاضاهای شغلی، رسیدن به اهداف شغلی، و یا رشد اهداف فردی در نظر گرفته شود که تمام این موارد باعث افزایش اشتیاق شغلی کارمندان می­ شود (دیکرز و همکاران، ۲۰۰۹، به نقل از پور عباس،۱۳۸۷).
استراتژی های اشتیاق شغلی کارکنان برای سازمان ها با اندازه های مختلف، متفاوت می باشد. مطالعات نشان داده است که سازمان های کوچک در زمینه اشتیاق شغلی کارکنان به مزیت های بزرگی دست یافته اند. افرادی که در ســازمان های کوچک مشغول به کار هستند، نســبت به افرادی که در ســازمان های بزرگ کار می کنند، نگرش بهتری در مورد شغل و رهبران خود دارند (بدلی، ۱۳۸۹).
۲-۱-۱-۶- مزایای افزایش اشتیاق شغلی کارکنان
اشــتیاق شــغلی کارکنان منافع بســیاری را به صورت مستقیم و غیرمســتقیم برای ســازمان و افراد در پی دارد این منافع در سطوح متفاوتی از سازمان نمودار می گردد. بعضی منافع فقط در محیط داخلی سازمانی هویدا می گردند؛ در حالی‏که بعضی از منافع تأثیر مستقیمی بر ذی نفعان خارجی سازمان دارند. مزایای داخلی اشتیاق شغلی کارکنان شامل بهبود مدیریت دانش، کاهش غیبــت کارکنان، بهبــود روحیه کارکنــان، افزایش ایمنی، قابلیت اســتفاده بیشتر از داوطلبان داخلی با اســتفاده از برنامه های جانشــین پروری، کاهش جابجایی کارکنان و افزایش انگیزه آنان می باشد مزایای خارجی اشتیاق شغلی کارکنان شامل افزایش بهره وری، افزایش حاشیه سود و درآمد، افزایش سطح وفاداری مشتریان و افزایش توانایی جذب کارکنان با استعداد از خارج از ســازمان با اتکا به شدت کارفرمای برگزیده شده می باشد. اثرات مثبت اشتیاق شغلی کارکنان نه تنها به نفع سازمان، بلکه به نفع تک تک کارکنان می باشــد. این مزایا ممکن است شامل افزایش بهــره وری کارکنان، بالا رفتن نرخ دســتمزد، افزایش عزت نفس و بهبود سلامتی کارکنان باشد. اکسل رود^[۵۱] (۲۰۰۲) علاوه بر موافقت با مزایای برشــمرده برای افزایش اشــتیاق شغلی کارکنان، درباره تأثیر پیاده ســازی اشتباه این استراتژی هشدار داده و بیان داشــته است که اگر اشتیاق شغلی کارکنان به صورت ناصحیح و ناقص اجرا گردد، بدبینــی و تردید همچون بیماری فراگیر همه سازمان را در برخواهد گرفت (هاشمی شیخ شبانی و همکاران، ۱۳۹۱).
۲-۱-۱-۷- اشتیاق شغلی؛ معیاری مهم در محیط
یکی از مفاهیم روانشناسی مثبت گـرا در حیطه شغل اشتیاق شغلی محسوب مـی شود و در واقع به عنـوان برجسته ترین مفهوم مثبت سازمانی، به ویژه در بین مشاوران سازمانی مطرح است. اشتیاق شغلی به عنوان یک حالت ذهنی مثبت و نیرومند نسبت به شغل تعریف شده است که سه مشخصه اصلی آن نیرومندی، وقف خود و جذب می باشد. کارکنان مشتاق انرژی زیادی دارند، بیشتر درگیر شغل می شوند و شدیداً با شغل خود هم ذات پنداری می کنند طبق پژوهشی که درطی قرن پیش بر روی ۶۰۰ مدیر ارشد اجرایی از کشورهای سراسر دنیا انجام گرفته است، اشتیاق کارکنان یکی از پنج چالش مهم پیش روی مدیران بوده است. پژوهشی در انگلستان نشان می دهد که تنها ۱۷% کارکنان این کشور اشتیاق شغلی نشان دارند. همچنین محققین ایالات متحده دریافته اند که کمتر از نیمی از کارکنان این کشور کاملاً مشتاق به کار هستند و این خلاء اشتیاق با کاهش بهره وری، باعث تحمیل هزینه ای به مبلغ ۳۰۰ ملیارد دلار بر کسب و کار ایالات متحده می گردد. اشتیاق شغلی کارکنان یکی از پنج معیار برای جایزه سالانه سلامت محیط شغلی توسط انجمن روانشناسی امریکا شناخته شده است.
برخی از مزایای احتمالی وجود کارکنان مشتاق به شرح زیر است.

• کارکنان مشتاق در سازمان خواهند ماند، از سازمان و محصولات و خدمات آن دفاع خواهند کرد و در موفقیت کسب و کار سهیم خواهند بود.

• آن ها عملکرد بهتری داشته و بیشتر برانگیخته خواهند شد.

• آن ها یک ارتباط عاطفی با سازمان برقرار می کنند. این امر در نگرش آن ها نسبت به مشتریان سازمان، اثر می گذارد و در نتیجه رضایت مشتری و سطوح خدمات ارتقاء می یابد.

• اشتیاق شغلی باعث ایجاد شوق تعهد و انطباق با استراتژی ها و اهداف سازمان می شود.

• اعتماد کارکنان را به سازمان افزایش می دهد.

الف : مشارکت در تصمیم گیری :
در این مرحله مسئولان با همکاری مردم در مورد اهداف، برنامه ها و فعالیتهایی که برای رسیدن به هدف باید انجام شود همچنین در مورد شیوه مدیریت، تصمیم گیری می کنند.

هدف از حضور مردم در این مرحله افزایش آگاهی وحس مسئولیت پذیری انهاست. حضور مردم باعث ایجاد انگیزه در آنها شده و زمینه را برای پذیرش دستورالعمل های اجرایی فراهم می کند. هدف از مشارکت در این مرحله عبارتند از:
۱-رسیدن به درک مشترک میان مردم و مسئولان در مورد اهمیت مسأله و ضرورت اجرای آن در بسیاری موارد اهمیت طرح برای کارشناسان روشن است اما مردم اجرای آن را در اولویت نمیدانند. در این حالت ضروری است درک مشترک حاصل شود.
۲- آگاهی مسئولان، مدیران و کارشناسان از دانش بومی (تخصصی) مردم.
۳- انجام گفت و شنود دو طرفه بین مردم و مسئولان به منظور تسهیل در روابط متقابل.
۴- ایجاد انگیزه و تمایل مشارکت در مردم در سایر مراحل انجام کار.
ب : مشارکت در اجرا :
برای به نتیجه رسیدن طرح ها و برنامه های مشارکتی حضور مردم در مراحل اجرای طرح ها و در صورت امکان، پرداخت بخشی از هزینه ها (با توجه به شرایط اقتصادی) ضروری است. بررسی ها نشان داده است هر قدر فعالیت های اجرایی بدون حضور مردم صورت گیرد مردم در مسئولیت پذیری برای حفظ و نگهداری طرح ها دخالت نمی کنند و تلاشی در جهت رفع معایب طرح ها نیز انجام نمی دهند.
ج : مشارکت در بهره برداری :
فواید هر طرحی باید شامل همه مردم به ویژه افراد کم توان جامعه شود. برای این منظور باید آنها سهمی را از منافع حاصل از طرح ها به دست آورند. (منافع مادی یا معنوی) در این صورت آنها احساس می کنند که عنصر مهمی در طرح ها هستند.
د : مشارکت در ارزیابی :
در این مرحله مردم در کنار کارشناسان فنی به ارزیابی فعالیت ها می پردازند. این فرایند ضمن اینکه به افزایش دانش مردمی منجر خواهد شد، زمینه شکوفا شدن استعدادها و توانمندیهای آنان را فراهم می سازد. (غفاری؛جمشیدزاده؛۱۳۹۰).
۲-۱۰-سطوح مشارکت مردمی
مشارکت مردمی در زمره ارز ش های بنیادی و بخش ضروری در مرد م سالاری واقعی و کارآمد است . از
اصول برنامه ریزی دموکراتیک، دادن قدرت و اختیار به شهروندان است تا بتوانند در محیط پیرامون
خود تأثیرگذار باشند . اغلب جوامع دموکراتیک این حق را برای شهروندان شان قائل هستند که آگاه
شوند، مورد مشورت قرار گیرند و در شرایطی که برای آنان فراهم شده است عقاید خود را درباره
موضوعاتی که زندگی آنها را تحت تأثیر قرار می دهد، بیان کنند .
عموماً دو نوع تفکر در مورد چگونگی مشارکت مردمی در فرایندهای دموکراتیک وجود دارد(Fookes,1996,20): دموکراسی مشارکتی: این دموکراسی از مشارکت شهروندان فعال و آگاه در بالاترین سطح حمایت می کند . این امر از طریق تفویض قدرت و اختیار به شهروندان و فراهم ساختن فرصت مشارکت در بازآفرینی و مدیریت محیط محقق می گردد.
دموکراسی نمایندگی: این نوع دموکراسی تأکید بر نقش محدود شهروندان دارد . در این سطح، شهروندان از طریق انتخاب رهبران و نمایندگان شان قادر به مشارکت خواهند بود. مرور متون مشارکت بیانگر سط ح بندی های گوناگونی از مشارکت است که در ادامه به مهم ترین این الگوها اشاره خواهد شد:
بسته مشارکت : درسطح بندی ساده، چارچوب مشارکت در سه بخش انتشار اطلاعات، جمع آوری اطلاعات / دریافت بازخوردها و روابط متقابل میان مردم و برنامه ریزان ترسیم شدنی است. در جمع بندی کلی می توان مفاهیم مذکور را در دیاگرامی ساده نمایش داد. هر چند این اختصار ممکن است موجب تحریف محتوا گردد اما به خوبی می تواند نمای کلی این چارچو ب را نمایش دهد. بدیهی است دستیابی به بخش های درونی این دیاگرام مستلزم عبور از بخش های بیرونی است و روابط متقابل میان برنامه ریزان و مردم تنها زمانی محقق می گردد که فرایند تبادل اطلاعات به خوبی صورت گرفته باشد.
جدول شماره۲-۱- چارچوب کلی مشارکت

معنای آیه شریفه « الحَمْدُ لِلَّهِ فَاطِرِ السَّمَاوَاتِ وَ الْأَرْض»^[۸۷]‏ را نمی دانستم،تااینکه دونفر که بر سر چاهی نزاع داشتند،نزد من آمدند .یکی از آن دو گفت:«انا فطرتها» یعنی من قبل از همه و برای نخستین بار چاه را حفر کردم.^[۸۸]

بنابراین فطرت، حالت خاصی از آغاز را می رساند. از این رو، فطریات اموری اند که در خلقت نخستین انسان ها وجود دارند و با آنها به دنیا می آیند.بی آنکه اکتسابی باشند.
فطرت یعنى آفرینش نخستین، یعنى خلقت روح و جان آمیخته با یک سلسله معلومات ‏ضرورى.
وجدان یعنى آنچه را انسان در خود مى یابد، و نیاز به فراگیرى در مورد آن ندارد. در آیاتی از قرآن کریم نیز از عمومیت فطرت سخن به میان آمده است؛ مانند:
«فَأَقِمْ وَجْهَکَ لِلدِّینِ حَنِیفًا فِطْرَتَ اللَّهِ الَّتىِ فَطَرَ النَّاسَ عَلَیهَا لَا تَبْدِیلَ لِخَلْقِ اللَّهِ ذَالِکَ الدِّینُ الْقَیِّمُ وَ لَاکِنَّ أَکْثرَ النَّاسِ لَا یَعْلَمُون‏؛ پس روى خود را متوجّه آیین خالص پروردگار کن! این فطرتى است که خداوند، انسانها را بر آن آفریده دگرگونى در آفرینش الهى نیست این است آیین استوار ولى اکثر مردم نمى‏دانند!»
در این آیه جز آنکه به فطرت الهی تصریح شده، با بکار رفتن واژه «الناس» به عمومیت آن نیز اشاره شده است. برخی احادیث نیز بدین مطلب اشاره دارد.^[۸۹]
امام صادق (ع) می فرمایند:«مَا مِنْ مَوْلُودٍ یُولَدُ إِلَّا عَلَى الْفِطْرَه^[۹۰]؛هیچ موجودی متولد نمی شود مگر همراه با فطرت.»
قرآن در این آیه بیان نمی کند که خداشناسى فطرى است; بلکه مى گوید: دین و آیین به طور کلّى ‏و در تمام ابعادش یک امر فطرى است.
البتّه از نظر هماهنگى دستگاه تکوین و تشریع باید چنین باشد، یعنى آنچه در عالم تشریع به ‏صورت مفصّل و گسترده آمده است، در عالم تکوین و نهاد آدمى به صورت مجمل و خلاصه ‏نهاده شده، و هنگامى که نداى فطرت با نداى انبیاء و شریعت هماهنگ مى شود انسان را در ‏مسیر حق رهبرى مى کند و در راه صحیح قرار مى دهد.
قرآن کریم در آیه هشتم سوره شمس، نفس بشر را ملهم خیر و شر خویشتن دانسته، پس از سوگند به آفرینش روح انسان و خداوندى که روح را با استعدادهاى فراوان نظام ‏بخشیده، به منبع الهام بخش وجدان اخلاقى و آگاهى انسان از فجور و تقوا اشاره مى کند^[۹۱]; و ‏مى فرماید: ‏« فَأَلهْمَهَا فجُورَهَا وَ تَقْوَئهَا»^[۹۲]
مراد از الهام، افاضه ای الهی است که خبر و آگاهی را به صورت ناگهانی در دل انسان می اندازد^[۹۳]. به عبارت دیگر، خداوند صفات عمل انسان را در ذات وی به او شناسانده و به او می فهماند که عملی که انجام می دهد فجور است یا تقوا^[۹۴]. علامه طباطبایی(ره)الهام فجور و تقوا را عقل عملی می داند که از نتایج تسویه نفس و از خصوصیات خلقت آدمی است و اصلاح و افساد نفس را برخاسته از این عقل عملی می شمارد.
نظیر این معنا در آیه دیگر بعد از اشاره به آفرینش انسان نیز آمده است: «وَهَدَینَاهُ النَّجْدَینِ»؛ ‏‏و او را به راه خیر و شر هدایت کردیم.
باید توجّه داشت که «نجد» در لغت در اصل به معناى مکان مرتفع است در مقابل « تهامه » ‏‏(بر وزن علاقه) که به معناى سرزمین پست است; و در این جا به قرینه آیات قبل و بعد و ‏همچنین پاره اى از روایات که در تفسیر آن وارد شده است کنایه از خیر و شر و عوامل ‏خوشبختى و بدبختى است.‏^[۹۵]
به این ترتیب قرآن مجید فطرت و وجدان را به عنوان یک منبع غنى و سرشار براى معرفت ‏پذیرفته، و با تعبیرات مختلف در آیات متعدّد همگان را به اهمیت این منبع متوجّه ساخته ‏است.‏
۲-۱-۳-۵٫ وحى آسمانى
مهم ترین ابزار شناخت که در هستی شناسی به آن تکیه می شود، روش وحیانی است؛ زیرا در این روش، انسان به عین مقصد دست می یابد و در آن هیچ شکی راه نمی یابد؛ چراکه منبعی که وحی از آن سرچشمه می گیرد، از یک سو در قوت و اتقان، بی بدیل و از دیگر سو، جامع و همه جانبه است و به همه ابعاد، اشراف قطعی و قابل اعتماد دارد
‏«وحى» در قرآن مجید و روایات اسلامى و ادبیات عرب در معانى زیادى به کار رفته است. ‏ولى اصل «وحى» چنانکه راغب در مفردات مى گوید به معناى اشاره سریع است^[۹۶]، و به ‏همین جهت به کارهاى سریع « وحى » گفته مى شود، و به سخنان رمزى و آمیخته با کنایه ‏که با سرعت رد و بدل مى گردد نیز این واژه اطلاق مى گردد; که گاه با اشاره و گاه با کتابت ‏حاصل مى شود. سپس به معارف الهیه که به انبیاء و اولیاء القا مى گردد واژه « وحى » ‏اطلاق شده است. ^[۹۷]
در قرآن مجید آیات بسیار فراوانى پیرامون این منبع وجود دارد. نه تنها در قرآن که در تمام ‏کتب آسمانى این منبع معرفت مطرح است; و اصولا پیروان ادیان آسمانى « وحى » را ‏مهمترین منابع معرفت مى شناسد، چرا که منبعى است که از علم بى پایان خداوند ‏سرچشمه مى گیرد، در حالى که سایر منابع معرفت مربوط به انسان ها است، و در برابر آن ‏بسیار محدود و ناچیز است.
جهان بینى الهى مى گوید: خداوند همیشه براى هدایت بندگان (هدایت به معناى ارائه ‏طریق) آنچه را مورد نیاز انسان ها در پیمودن مسیر تکامل و سعادت بوده، به وسیله رجال ‏وحى یعنى پیامبران بزرگ فرستاده است.
در حقیقت اگر عقل ما به منزله نورافکن نیرومندى باشد، و فطرت و وجدان و تجربه نیز به ‏منزله نورافکن هاى دیگرى، «وحى» همچون خورشید عالم تاب است، و قلمرو آن بسیار ‏وسیع تر و گسترده تر.
بنابراین «وحى» از نظر خداپرستان مهمترین و غنى ترین منبع معرفت و شناخت محسوب ‏مى شود.
مسأله « وحى » در قرآن مجید بازتاب وسیع و گسترده اى دارد.
صدها آیه در قرآن به مسأله وحى، به عنوان یک منبع عظیم معرفت و شناخت، اشاره مى ‏کند که گاه با همین عنوان « وحى » است، و گاه با عنوان « تنزیل » و « انزال» و بعضى ‏تحت عنوان تبیین آیات الهى و بعضى با عنوان تکلم خداوند با پیامبران، و گاه با عناوین دیگر.
در آیه سی و نهم اسراء بعد از ذکر شش حکم از احکام مهم اسلامى (حرمت قتل اولاد، حرمت زنا، ‏حرمت قتل نفس، پرهیز از تجاوز به اموال یتیمان، وجوب وفاى به عهد، حرمت کم فروشى) ‏پیغمبر اکرم (صلى الله علیه وآله) را مخاطب ساخته; مى فرماید: ‏
« ذَالِکَ مِمَّا أَوْحَى إِلَیْکَ رَبُّکَ مِنَ الحِکْمَه»^[۹۸]:
« این احکام از حکمت هایى است که پروردگارت به تو وحى فرستاده است. »
طبق این آیه نه تنها اصول عقاید که حتى جزئیات احکام اسلام نیز از طریق وحى بر پیغمبر ‏اکرم نازل مى شد.
در آیه چهل و سوم سوره نحل صحبت از پیغمبر اسلام(صلى الله علیه وآله) نیز فراتر رفته، و با اشاره کوتاهى به ‏تمام انبیاى پیشین میفرماید:
« وَ مَا أَرْسَلْنَا مِن قَبْلِکَ إِلَّا رِجَالًا نُّوحِى إِلَیهِم^[۹۹]»‏ آنها نیز مردانى بودند که بر آنها وحى فرستاده مى شد، و اگر ‏نمى دانید ‏ بروید و از اهل اطلاع بپرسید، آنها نیز همگى با این منبع معرفت در ارتباط بودند.
در آیه ۱۱۸ سوره آل عمران مى فرماید:
« قَدْ بَیَّنَّا لَکُمُ الاْیَاتِ إِن کُنتُمْ تَعْقِلُون^[۱۰۰]»؛«‏ما آیات را براى شما تبیین کردیم، اگر اهل تعقّل باشید«;
و این ‏خود دلیل روشنى است بر این که آیات الهى عقل ها را بیدار مى سازد و مایه حرکت اندیشه ‏ها است^[۱۰۱]
اینها نمونه هایى است از آیات قرآن مجید که با صراحت و وضوح و خالى از هرگونه ابهام ‏مسأله وحى را به عنوان یک منبع شناخت بسیار عمده معرفى مى نماید.
وحى از نظر قرآن یک هدایت کاملا خود آگاه به درجات بالاتر از هدایت عقلى است;‏
۲-۱-۴٫ انسان و آموزه های وحیانی
انسان، مهم ترین موضوع هستی شناسی است که وحی- چه به شکل دلایل به حق قرآن و چه به صورت رهنمودهای اهل بیت (ع) که در قالب الهام به شرح و تبیین قرآن پرداخته اند- بهترین ابزار شناخت آن محسوب می شود. استفاده از این ابزار به طور مستقیم، تنها در اختیار اولیا وانبیا قرار دارد و سایر افراد بشر از دسترسی مستقیم به آن عاجزند. از این رو، اگرچه این ابزار از حیث عملکرد، وسعت مطلق، اما به واسطه محدوده دامنه بهره وری، قابلیت استفاده عام ندارد.
قرآن از یک سو انسان ها را مخاطب ساخته ومى گوید: « وَمَا أُوتِیتُمْ مِّنَ الْعِلْمِ إِلاَّ قَلِیلا »^[۱۰۲] ; ‏‏«شما جز بهره کمى از علم و دانش ندارید.»
از سوى دیگر دامنه علم خدا را آن چنان گسترده معرفى مى کند که اگر تمام اقیانوس ها ‏مرکب شوند، و تمام درخت ها قلم، هرگز نمى توانند آن علم بى پایان را بنگارند و وحى ‏نبوّت ارتباطى است با این علم بى پایان; و لذا قرآن با صراحت مى گوید که معلّم پیغمبر ‏اکرم(صلى الله علیه وآله) خدا است:
‏«وَأَنزَلَ اللهُ عَلَیکَ الْکِتَابَ وَالْحِکْمَهَ وَعَلَّمَکَ مَا لَمْ تَکُنْ تَعْلَمُ »^[۱۰۳] ; «خداوند کتاب و حکمت بر تو ‏نازل کرد و آنچه را نمى دانستى به تو تعلیم داد.»
عقل و دانش بشرى هر قدر هم پیش برود ضعیف تر و ناتوان تر از آن است که بتواند مسیر ‏پر پیچ و خم سعادت را بدون هدایت وحى به انسان نشان دهد‏.^[۱۰۴]
در نگاهی گذرا وعمومی به انسانی که از قرآن شناخته می شود، باید گفت: هیئت موزونی که قرآن از سیمای انسان به نمایش می گذارد، از آغاز خلقت و زمان اعطای حیات او شروع می شود؛ گام به گام مراحل رشد او را ترسیم می کند و نیازمندی های او را برمی شمارد؛ خصایص و ویژگی های او را ریشه یابی کرده و نقش هریک را در کمال یافتن او بیان می کند و در نهایت، حاصل یک عمر تلاش او را در قالب تعریف مقصد این سیر پرتکاپو ترسیم می نماید.
انسانِ قرآن، شی ء نامذکوری است که خالق او جوهره وجودش را با ترکیبی از همه استعدادها درهم می آمیزد و از مرتبه نیستی به هستی می کشاند^[۱۰۵]. قرآن در آیات متعدد، چگونگی این هستی یافتن را با مراحل مختلف آن به تصویر کشانده است^[۱۰۶]
قرآن آن گاه که از اعتراض فرشتگان بر طغیانگری بشر سخن می گوید^[۱۰۷] پرده از اسرار توانمندی های ذاتی او برمی گیرد و فرشتگان را بر این عظمت معترف می کند^[۱۰۸] و بدین ترتیب با اعطای روحی از جانب خدا، انسان از مرز حیوانیت خارج شده، صبغه ملکوتی می یابد ودقیقا از این روست که در سیر تکاملی انسان، خداوند متعال خود بر مسند تعلیم بشری می نشیند و به انسان از آنچه لازم می داند، می آموزاند^[۱۰۹].
علاوه براین، به انسان ابزار مورد نیاز برای فراگرفتن و آموختن را هدیه کرده^[۱۱۰] ودر پی آن، گروهی از انسانهای برجسته در خصایل و خصایص انسانی را به عنوان انبیای خویش، با برنامه هدایت وتکامل نسل بشر فرو فرستاده تا آنچه مقدماتش در وجود او نهاده شده بود، به تفصیل برای او بازگویند و راه هر عذر و بهانه ای را بر او ببندند^[۱۱۱]
نتیجه

مناسک گرایی(آیین گرایی)

-

+

مشارکت حداقل و رفتارهای تبعی

انزواگرایی

-

-

بی تفاوتی، عدم مشارکت

طغیان و شورش

+/-

+/-

مشارکت در اعتراض و خشونت گرایی

تفسیر جدول به شرح زیر است:
۱ـ همنوایی: چنانچه وسایل دستیابی به اهداف، با اهداف تعیین شده در جامعه متناسب، همسو و هماهنگ باشد همنوایی^[۶۳]در جامعه پدید خواهد آمد که اکثریت افراد جامعه سعی در تطابق با آن دارند. به زعم وی، افراد در چنین وضعیتی رفتار فعال و مشارکت جویانه را در عرصه های مختلف اجتماعی و سیاسی از خود نشان خواهند داد.
ابداع یا نوآوری: وقتی است که افراد اهداف جامعه را می پذیرند اما وسایل مورد پذیرش برای وصول به این اهداف را رد می کنندو این گونه افراد از رویه همنوایان اجتماعی در مشارکت ورزی تبعیت نمی­کنند اما روش­های جایگزینی را برای آن جستجو می­ کنند که همخوانی با روش مرسوم اجتماعی ندارد.

مناسک گرایی^[۶۴]
افراد برخلاف نوع ابداع گرایی، با وسایل پذیرفته شده اجتماعی برای رسیدن به اهداف توافق دارند اما خود هدف، مورد قبول­شان نیست و لذا در کنش ورزی اجتماعی از خود مشارکت فعالانه و خلاقانه­ای را بروز نمی­دهند، اما در عین حال بی تفاوت هم نبوده، صرفاً کنش اجتماعی و سیاسی پیروزمنشانه ای را از خود نشان می­ دهند.
انزواگرایی^[۶۵]
افراد نه اهداف مورد قبول جامعه و نه وسایل نیل به آنها را نمی پذیرند و از آنجا که هیچ جایگزینی را نیز مدنظر ندارند رفتار توأم با بی تفاوتی اجتماعی و سیاسی را از خود نشان خواهند داد و از هرگونه مشارکت در فعالیت­های گوناگون پرهیز می­ کنند. احساس ناکامی، سرخوردگی و سپس شکست می شود و در نهایت با بهره گیری از ساز و کار گریز تناقض خود را با انزواگرایی و بی تفاوتی نمایان گر می سازد(مرتن، ۱۹۳۸؛ نقل از صداقتی فرد،۱۳۹۲).
سرکشی و طغیان: زمانی است که افراد در حین نپذیرفتن اهداف و وسایل نیل به اهداف مورد قبول جامعه، سعی دارند اهداف و وسایل نوینی را جایگزین نمایند که معمولاً در گروه ­های انقلابی با اهداف براندازی ساختار سیاسی قابل مشاهده است که گاه با رفتار خشن نیز توأم می­گردد(صداقتی فرد، ۱۳۹۰: ۵۰).

نمودار ۲-۱- الگوی نظری مرتن و تبیین بی تفاوتی اجتماعی

رایت میلز^[۶۶]
میلز از یک سو به تضاد میان آزادی و عقل و آثار تقسیم کار برجامعه اشاره کرده و از سوی دیگر بوروکراسی و عقل­گرایی مفرط را از سویی دیگرتأکید کرده و معتقد است این عوامل در بی­احساسی اخلاقی که مستقیماً یا فرایند عقلانی شدن در ارتباط است، مؤثر واقع شده است. میلز بی تفاوتی در جوامع توده­ای را همچون شرایطی روحی می بیند که به زعم وی ریشه بسیاری از مسائل به شمار می­رود. به نظر او، بی ­تفاوتی به عدم حساسیت اخلاقی در افراد جامعه می­انجامد و این گونه افراد با سکوت و خاموشی خود، بی­رحمی­هایی را که توسط رهبرانشان اعمال می­ شود می­پذیرند. آنها هرگاه که با دهشت­های اخلاقی رو به رو شوند خشمگین نمی شوند و نمی توانند به منش، تصمیم گیری­ها واعمال رهبرانشان واکنش اخلاقی نشان دهند. به اعتقاد میلز، اجتماعات توده­ای در این وضعیت از طریق تصاویر صرفی که معطوف به فرد است سهم دارد که در آن فرد ناظر هرگونه رویدادی است اما انگار شاهد چیزی نیست. میلز این عدم حساسیت اخلاقی یا بی ­تفاوتی را مستقیماً به فرایند عقلانی شدن مربوط می­ کند(صداقتی فرد،۱۳۹۲: ۳۶).
تونیس^[۶۷]
تونیس از جمله جامعه شناسانی است که در برخورد با مسائل انسانی،رویکردی رمانتیک دارد و سعی می­ کند جوامع گذشته و نوع ارتباطی را که در آن­ها موجود بوده است به صورت اتوپیا جلوه دهد. او بر خلاف اندیشمندانی چون لرنر و همگام با دورکیم و مارکس معتقد است که انسان در سبز فایل بسیار فردگرا شده است. این امر به او اجازه می­دهد که نسبت به دیگران یا کل سیستم اجتماعی بی تفاوت باشد. وی شکل روابطی را که تاکنون وجود داشته است به دو دسته تقسیم می­ کند: نوع اول روابطی است که مبتنی بر صمیمیت و پیوندهای عاطفی، خونی و طبیعی است و اصل اساسی در آن­ها تمایل افراد است به درگیری اجتماعی و تعاون بدون محاسبه هزینه­ها و فایده است. تونیس این شکل از رابطه اجتماعی را در نوعی از گونه شناسی(تیپولوزی) جامعه قرار می­دهد که خودش آن را “اجتماع”^[۶۸] می­نامند. از نظر روانشناسی،نوعی اراده بر این جامعه حاکم است که وی آن را “اراده ارگانیک”^[۶۹] می نامند که مبتنی بر رفتارهای غریزی و عاطفی و مبین درگیری فعال فرد به واسطه پیوستگی و تعلق است.
نوع دوم، روابطی است که مبتنی بر منطق و عقلانیت است. چنین روابطی مستلزم حسابگری و تحلیل هزینه و فایده است.
چنین روابطی در گونه شناسی"تیپولوزی” تونیس در«جامعه»^[۷۰] وجود دارد که مربوط به سبز فایل است. به لحاظ روانشناسی، نوعی اراده بر این جامعه حاکم است که وی آن را اراده سنجیده ^[۷۱] می نامند(کازنو،۱۳۶۴: ۲۳).
به طور خلاصه، تونیس خصلت اساسی جوامع جدید را کنش­های عقلانی معطوف به هدف(به زعم مارکس وبر) واکنش های منطقی(پاره تو) می داند که بر اساس آن افراد کمتر ترجیح می دهند که در سیاست یا اجتماع درگیر شوند(مسعود نیا،۱۳۸۰: ۱۶۳).
دورکیم بر این باور بود که تونیس فرد گرایی را در ستیز با نظم اخلاقی می بیند. در چنین دنیایی اجتماعی، افراد به صورت اتم­های جداگانه شناور در فضا و بدون وابستگی به یکدیگر در می­آیند(۱۹۷۲:۱۴۶)^[۷۲].
گروه ها و جماعاتی که در آن­­ها روابط اجتماعی حاکم است نوع خاصی از سازمان اجتماعی را به وجود می آورد که جماعت یا گماین شافت است و آنهایی که روابط جامعه ای بر آن غالب است نوع متضاد سازمان اجتماعی یا گزل شافت را به وجود می­آورند.
جماعت
جماعت از اشخاصی تشکیل شده که دارای روابط طبیعی یا خود به خودی و همچنین اهداف مشترکی هستند و احساس تعلق به جمع دارند. بنابراین جماعت یک کل ارگانیک و منافع اعضا با زندگی و منافع جمع یکی است.
جامعه
جامعه بر خلاف جماعت، در جامعه روابط بین اشخاص بر پایه منافع فردی است و طبعاً این روابط از نوع رقابت، سبقت و یا حداقل نوعی از روابط اجتماعی است که بر اساس «بی تفاوتی» در مورد دیگران است. سازمان اجتماعی روابط«سرد» است که در آن تنوع منافع و حسابگری حاکم است(زنجانی زاده،۱۳۸۷ :۲۲۹-۲۲۸).
کارل مانهایم^[۷۳]
مانهایم انسان دوران گذشته را هراسناک از مواجهه با شرایط طبیعی و انسان دنیای صنعتی را گرفتار عقلانیت می دانست؛ در هر دو حالت انسان ها برای حفظ خود ناچارند به عضویت در گروه یا سازمانی در آیند تا امنیت و آرامش را تجربه کنند. او معتقد است هر قدر که جامعه صنعتی و تقسیم کارش پیشرفته تر باشد انسان ها نیاز بیشتری برای کارکردهای معقول خواهند داشت تا پیش بینی پذیر باشند. بنابراین مانهایم نیز آثار صنعتی شدن، عقلانیت، دیوانسالاری، تخصص و اسارت بشر به واسطه تمدن جدید اشاره کرده و تمام این موارد را بسان عواملی در نظر گرفته است که در انسان احساس بی قدرتی، ناتوانی و ناامیدی ایجاد می کند(صداقتی فرد،۱۳۹۲: ۳۶).
استرلین^[۷۴]